基于平衡记分卡的企业绩效分析

基于平衡记分卡的绩效考核体系研究

毕 业 论 文（设 计）开 题 报 告

基于平衡记分卡的绩效考核体系研究

作业成本法是西方国家于 20 世纪 80 年代末开始研究， 年代以来在先进制造企业 90 首先应用起来的一种全新的企业管理理论和方法。而自从 20 世纪末平衡计分卡诞生以 后，通过在各种组织中的实施，平衡计分卡理论内涵和实践应用都获得了极大的丰富， 经历了从

业绩评价到业绩管理再到战略试试的这几个发展阶段。 查尔斯·亨格瑞·格里·森登，威廉姆·斯特尔顿(2003)指出：作业成本法首先 积累每一个可成本话的作业领域中的间接成本(这些领域可能是某个工厂、部门、价值 链职能或是整个组织) ,然后将这些作业成本分配到产品、服务或其他需要这些作业的 目标中。传统成本和算法和作业成本法的最重要区别之一是分配范围，结果作业成本法 变得更复杂，却为决策者提供了更准确的成本信息。 雅各布·弗雷德·A(2003)指出：平衡计分卡和作业成本法能独立提高那些实施 过程良好的公司业绩。但是，有证据表明，这些创新都未能像希望的那样或在文献中表 明的那样成功试试。一些研究声称，虽然绩效提升方案能够单独有效，他们一直

淮阴工学院学年论文

1 引言

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随着我国经济的快速增长，整个房地产市场日益国际化，房地产企业所面临的外部环境也越来越复杂，竞争越来越激烈。企业为获取持续竞争优势，提高核心竞争力，纷纷引入企业战略管理体系，其中平衡计分卡作为一种以信息为基础、将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合的战略管理系统得到了广泛的应用。本文通过万科公司引用平衡计分卡的实例，分析平衡计分卡在实践中的应用，对于其战略地图和各项指标作简要介绍，同时对其在实际应用中的部分问题做进一步的思考。

2 万科公司平衡记分卡应用历程

1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了第一篇有关平衡计分卡的文章《平衡计分卡：驱动绩效的量度》(The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance)，标志着这一新的管理工具的诞生。作为一种典型的业绩评价系统，平衡计分卡自提出以后得到了广泛的应用。1999年万科公司为实现人力资源的战略牵引力，在高层的支持下，执行副总裁解冻组织人力、财力试推行平衡计分卡。随后在关注企业可持续发展能力的基础上，万科公司又于2000年进行了人力资源部的新定位，正式实践平

使用IT平衡记分卡进行IT服务绩效考核

随着企业信息化投资的规模越来越大，信息技术业务部门的层次也越来越深，信息技术的影响早已超出了企业内部范畴，对内，通过信息化建设，可以让企业的财务运作更加透明，提高企业的管理水平；对外，企业通过信息技术的投资可以使供应商通过共享信息，降低通道成本，提高生产的柔性。企业的客户也可以通过信息化技术的支持获得更低的价格，更高的产品交货率以及更及时地个性化的服务，因此，通过企业信息技术的投资，可以增强了企业的综合竞争实力，这些通过信息技术的投资给企业带来的竞争力的改善是对企业信息化投资绩效评价中的一个很重要方面。企业信息化建设所涉及的范围较广，信息化建设的周期也较长，因此，IT部门的工作内容可以根据工作目标和工作周期进行划分，如图1示：

图1 IT部门工作内容分类矩阵

结合IT部门的工作内容分类看，要想对企业IT服务进行很好的绩效管理，需要使用有效的考核体系/工具。结合平衡记分卡的思想，要完成对IT服务的有效考核，引入IT平衡记分卡的概念。

IT平衡记分卡：传统平衡记分卡的“4+1”

传统平衡记分卡的财务方面指标只是衡量了企业在经济方面收益，而忽视了其经营管理能力改善等隐性收益。企业管理者是企业信息化投资绩效评价的倡导

浅析商业银行绩效管理工具之平衡计分卡

天元鸿鼎咨询集团 雅云

伴随经济全球化步伐的加快，市场竞争的激烈，我国不断出台各项利好政策，加强金融体制变革与更新。商业银行作为金融体系中重要的一环，在历经种种变革与摸索之后，亦逐渐迎来发展的曙光。新政策新形势下，表面上激烈的银行市场角逐大战，实则更是银行之间内部绩效管理体系之争。有效、完善的绩效机制，不但能促进员工业绩的持续提升实现企业绩效目标，而且可以构建一支坚强实干的高效团队，培养有利于企业发展的优秀人才，支撑企业不断发展做大做强。成功的绩效管理，是商业银行持续成长、持久经营的重要条件，使个人的努力和组织目标保持一致，。因此如何构建适应内涵式集约化发展要求的战略导向型绩效管理体系是当前我国商业银行必须认真思考、深入研究和着力解决的一项重大而紧迫的战略课题。

近十几年来，国内小的股份制银行的一些分支机构和大型国有商业银行个别分支机构陆续采用了“平衡记分卡”的系统化战略管理方法，并在探索过程中不断改进和发展，以期通过它的平衡，构筑起一个战略分解、传导、管理机制，从而实现战略与战术、财务与非财务、过程与结果、内部与外部、短期与长期的平衡，打造战略中心型组织。

哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略创

案例编号：

案例名称：万科公司平衡计分卡应用带来的启示

适用课程：《管理会计学》、《管理会计理论与实务》 选用课程：《管理会计学》

编写目的：本案例旨在引导学员进一步关注平衡计分卡（BSC）在企业绩效评价

中的应用。依据本案例的资料，一方面，学员能够更好的理解企业选择平衡计分卡作为公司绩效评价的原因，以及平衡计分卡的优缺点等。另一方面，学员可以将理论结合实际，深入的了解平衡计分卡的设计思路。比照传统绩效评价体系，学员对平衡计分卡能有新的认识，能清楚辨析出它们的异同。当然平衡计分卡也存在一些问题，本案例对房地产行业实施平衡计分卡提出了一些注意事项，学员可以重点关注，了解国内行业环境对于平衡计分卡的限制问题。

知 识 点：平衡计分卡、绩效评价

关 键 词：平衡计分卡、绩效评价、企业战略

案例摘要：1999年万科公司为实现人力资源的战略牵引力，在高层的支持下，

执行副总裁组织人力、财力试推行平衡计分卡。2000年万科公司正式运用平衡计分卡，2002年公司平衡计分卡的应用初具规模。2003年，平衡计分卡终于在万科扎下了根，直到现在平衡计分卡的应用仍

受到万科公司的高度重视。在应用平衡计分卡的过程中，万科公司

? 掌握NE5000E/80E/40E产品的体系结构 ? 掌握NE5000E/80E/40E的单板构成 ? 掌握NE5000E/80E/40E换板操作 ? 了解NE5000E/80E/40E升级操作

平衡记分卡在中国企业绩效管理中的应用

（中国人民大学劳动人事学院 彭剑锋 荆小娟 赵文进）

一、中国绩效评价方法的发展与平衡记分卡的引入

中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经历了四个发展阶段： ?

“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。

只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调 剂。同时，在企业内部以政治思想和道德为准则，对员工及管理者进行民主评议。 ?

“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分 配都是老板一个人说了算。 ?

“德能勤绩评价”阶段：为了提高管理的科学化与客观化水平，一些企业认识到考核应当综合考察多个

基于平衡计分卡的公司业绩评价 摘要：在信息化和经济全球化的时代背景下，市场形势瞬息万变，公司间的竞争不断加剧，如何在弱肉强食的竞争中生存下来，是每一个公司的面临的问题。传统的业绩评价方式以不能适应这个日新月异的时代，因此，公司需要创建一套科学有效的业绩评价体系，而平衡计分卡就是用于建立这种业绩评价体系的有效工具。本文先是论述业绩评价及平衡计分卡的基本理论，并介绍平衡计分卡的实施步骤与方法，接着以K物流公司作为具体案例进行分析，为其创建一套基于平衡计分卡的切实可行的业绩评价体系。 关键词：平衡计分卡 业绩评价 物流企业 绪论 1.1研究背景 随着经济全球化程度的加深以及互联网科技的飞速发展，市场形势变得更加瞬息万变，公司的竞争日益激烈。越来越多的公司开始认识到，要想在这弱肉强食的激烈竞争环境下生存下来，就必须跟上时代的脚步，而它们采用传统业绩评价体系是以已经发生的业务行为及其结果为依据，具有片面性和滞后性，这种以财务指标为主的业绩评价体系显然已跟不上时代，甚至成为了公司进一步发展的掣肘。因此，公司需要建立一套科学、客观、全面的业绩评价体系，用来检验其经营成果，及时发现并解决问题，促进公司健康有序发展。由卡普兰·诺顿提出的平衡计分卡就

基于平衡计分卡的公司业绩评价 摘要：在信息化和经济全球化的时代背景下，市场形势瞬息万变，公司间的竞争不断加剧，如何在弱肉强食的竞争中生存下来，是每一个公司的面临的问题。传统的业绩评价方式以不能适应这个日新月异的时代，因此，公司需要创建一套科学有效的业绩评价体系，而平衡计分卡就是用于建立这种业绩评价体系的有效工具。本文先是论述业绩评价及平衡计分卡的基本理论，并介绍平衡计分卡的实施步骤与方法，接着以K物流公司作为具体案例进行分析，为其创建一套基于平衡计分卡的切实可行的业绩评价体系。 关键词：平衡计分卡 业绩评价 物流企业 绪论 1.1研究背景 随着经济全球化程度的加深以及互联网科技的飞速发展，市场形势变得更加瞬息万变，公司的竞争日益激烈。越来越多的公司开始认识到，要想在这弱肉强食的激烈竞争环境下生存下来，就必须跟上时代的脚步，而它们采用传统业绩评价体系是以已经发生的业务行为及其结果为依据，具有片面性和滞后性，这种以财务指标为主的业绩评价体系显然已跟不上时代，甚至成为了公司进一步发展的掣肘。因此，公司需要建立一套科学、客观、全面的业绩评价体系，用来检验其经营成果，及时发现并解决问题，促进公司健康有序发展。由卡普兰·诺顿提出的平衡计分卡就

基于平衡计分卡的绩效考核设计方案 第I页

基于平衡计分卡的绩效考核设计方案

前言

我国医院的绩效管理是伴随着国家经济体制以及医疗体制的改革而产生并不断发展的。但近年来，随着医药卫生体制改革的不断深入,医院绩效考核评价在医院经营管理中越来越占据重要地位,在提高医院竞争力、改善工作质量等方面也发挥越来越重要的作用。利用平衡计分卡设计科学合理的医院关键绩效考核评价指标体系,是促进公立医院实现“坚持公益性,提高积极性”目标的重要手段。

新医改方案为公立医院提出指导思想,即公立医院要坚持维护公益性和社会效益原则,以病人为中心,优化服务流程,规范用药、检查和医疗行为。推进公立医院补偿机制改革,逐步将公立医院补偿由服务收费、药品加成收入和财政补助三个渠道改为服务收费和财政补助两个渠道。改革人事制度,完善分配激励机制,推行聘用制度和岗位管理制度,严格工资总额管理,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。

依据上述指导思想,采用平衡记分卡的方法,医院应按照财务、顾客、内部运营、学习与发展四个维度来理清医院的战略规划管理流程,并通过对战略重点的分解,进而确定医院的战

基于平衡计分卡的绩效考核设计方案 第I页

基于平衡计分卡的绩效考核设计方案

前言

我国医院的绩效管理是伴随着国家经济体制以及医疗体制的改革而产生并不断发展的。但近年来，随着医药卫生体制改革的不断深入,医院绩效考核评价在医院经营管理中越来越占据重要地位,在提高医院竞争力、改善工作质量等方面也发挥越来越重要的作用。利用平衡计分卡设计科学合理的医院关键绩效考核评价指标体系,是促进公立医院实现“坚持公益性,提高积极性”目标的重要手段。

新医改方案为公立医院提出指导思想,即公立医院要坚持维护公益性和社会效益原则,以病人为中心,优化服务流程,规范用药、检查和医疗行为。推进公立医院补偿机制改革,逐步将公立医院补偿由服务收费、药品加成收入和财政补助三个渠道改为服务收费和财政补助两个渠道。改革人事制度,完善分配激励机制,推行聘用制度和岗位管理制度,严格工资总额管理,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。

依据上述指导思想,采用平衡记分卡的方法,医院应按照财务、顾客、内部运营、学习与发展四个维度来理清医院的战略规划管理流程,并通过对战略重点的分解,进而确定医院的战