房地产品质管理岗位

《房地产项目产品研发及设计管理》

【课程背景】

产品研发及设计管理是房地产项目成败的关键，多数房企都是老板亲自管！压力山大┅┅ 现实中常见到很多房企专业背景的管理人才匮乏，即使有也表现为管理的水平也参差不齐。 精于计算投资的老板，舍得花设计费，却不舍得招聘设计管理专才进甲方，人贵！还难管！不会管！ 谦虚敬畏的甲方，顾茅庐、寻名师、谈愿景，把设计师当神仙请、言听计从，事后恍知烧香引鬼， 设计院出身的高手当上甲方就都能管好设计吗？半路出家爱上设计行当的老板和营销老总呢？ 自命不凡的甲方，指手画脚、甚至越俎代庖，扼杀设计师的创作灵性，把设计师当成绘图员用， 只知有设计，得管！谁管？谁急谁管！即便是外行┅┅如此管只是看图纸，管的人能真正读懂图吗？ 不知有设计管理，不仅看图，还得管事┅┅所以往往看似有人管，其实此人在看图而没管事，瞎管！ 设计成果出图了，Yes 或 No？或许是董事长、或许设计总监、或许营销总监、或许工程部经理、或许┅┅，最终全靠某一个人押注、拍板定案，成败系于一人之身，在于一念之差。 所以，开发商必须要学习如何站在甲方的角度做好设计管理。 【思想介绍】

规划设计既是工程科学技术，更蕴含审美、人文、艺术创作的感性思维，

作为甲方的角色不

房地产项目工程营造品质管理的浅析

摘要：本文分析了目前建设房地产工程营造管理中的基本问题；提出开发商应注重三个环节的管理方法: 设计阶段的品质管理、工程施工的品质管理、部品部件的品质管理。

关键词：开发商；工程营造；品质管理

前言

随着社会经济的发展，商品房以资金和资源投入提高产量的粗放式低价开发方式正迈向绿色建筑运用、提升产品品质的集约型转变。在产品品质上精耕细作、谋求长期发展，必将成为房地产开发企业的不二选择。

一、 项目品质管理的基本问题

品质房产开发商核心竞争能力主要体现一是整合资源的能力，二是品质控制的能力。首先，房产开发商是一个集成商，把设计、监理、施工、供应商等众多合作单位进行充分地整合集成，为品质房产品的建成奠定了基础。但是，房产开发商同时还是住宅业主的真正乙方，是住宅工程质量的第一责任者，对住宅的工程质量全面负责。若出现住宅质量问题，尽管法律上可以追溯供应商等合作单位的责任，但这些企业的责任毕竟有限，要求他们承担超出合同范围的风险责任是不现实的，唯有房地产企业才有能力承担违约风险。因此，房产开发商的项目品质管理能力尤显重要。

项目品质管理包括三个方面：其一是设计的品质管理，要保持足够的创意，引领、创新人们的生活

房地产项目工程营造品质管理的浅析

摘要：本文分析了目前建设房地产工程营造管理中的基本问题；提出开发商应注重三个环节的管理方法: 设计阶段的品质管理、工程施工的品质管理、部品部件的品质管理。

关键词：开发商；工程营造；品质管理

前言

随着社会经济的发展，商品房以资金和资源投入提高产量的粗放式低价开发方式正迈向绿色建筑运用、提升产品品质的集约型转变。在产品品质上精耕细作、谋求长期发展，必将成为房地产开发企业的不二选择。

一、 项目品质管理的基本问题

品质房产开发商核心竞争能力主要体现一是整合资源的能力，二是品质控制的能力。首先，房产开发商是一个集成商，把设计、监理、施工、供应商等众多合作单位进行充分地整合集成，为品质房产品的建成奠定了基础。但是，房产开发商同时还是住宅业主的真正乙方，是住宅工程质量的第一责任者，对住宅的工程质量全面负责。若出现住宅质量问题，尽管法律上可以追溯供应商等合作单位的责任，但这些企业的责任毕竟有限，要求他们承担超出合同范围的风险责任是不现实的，唯有房地产企业才有能力承担违约风险。因此，房产开发商的项目品质管理能力尤显重要。

项目品质管理包括三个方面：其一是设计的品质管理，要保持足够的创意，引领、创新人们的生活

房地产集团提升品质管理标准做法

序号 工作事项 时间及工作要求 成果标准 专题策划方案并对外展示 书面封样验收记录 工艺工法、施工样板、在结构施工至10层前在二层完成1 实测实量标准展示 2 施工样板引路 展示 每标段、每项工艺开工前 主体封顶、二次结构完成1/3以第一次工地开放（主3 体） 1）。 4 5 6 门窗淋水试验 物业预验收 模拟验收 第二次工地开放（交7 付） 交付前30天 竣工前30天 交付前90天 交付前60天 上，且完成工艺样板（范例：附件完成工地开放工作 24小时不渗漏 通过100%预验收 通过100%验收 达到交付标准 备注：工地开放，各项目可视情况在以上两个工地开放日中至少选择一次开展。

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集团工艺样板展示区标准做法

一、目的：

1、提高现场施工区安全文明管理要求，统一施工工艺与功能现场展示的标准，达到标准化、集中化、形象化的管理建设目标；

2、明确工程在建设过程中的功能要求、工艺要求、细部做法的质量与管理标准，为工程实体施工示范示例，提高主体工程质量安全，消除墙面开裂、地面开裂、屋面与卫生间渗漏、集合尺寸偏差等质量隐患，提高房屋交付质量水平。

3、加强工程规范化、系统化、标准化管理，加强

××房地产开发有限公司 岗 位 说 明 书 手 册 版 本： 审 核： 批 准： 持有人： 编 号： 2010年 月 日发布 2010年 月 日实施 ××房地产开发有限公司岗位说明书手册

目 录

第一部分 编制说明 ................................................................... 3 第二部分 高管人员岗位设置一览表 ..................................................... 5 第三部分 高管人员岗位说明书 ......................................................... 6 1、总经理岗位说明书 .................................................................. 6 2、营销副总经理岗位说明书 ...........................................................

上海舟基集團上海福申房地産開發有限公司

目 录 一、工程概况

二、项目规划实施依据 图纸、法规、规范、合同

三、项目组织管理体系

项目实施合同结构图

项目组织机构

项目管理工作体系图，项目管理工作体系流程图

四、项目管理的目的任务

项目管理的内容（可以忽略）

项目管理组织结构图 项目管理总程序图

合同管理，质量控制，投资控制，进度控制，信息管理和其他方面的管理

五、项目管理内容与程序 （见3.0.1——3.0.7）

六、项目施工过程控制管理：——交底、预控措施、过程控制

质量控制

进度控制

成本控制——项目成本核算制 cost calculation system of construction project 有关项目成本核算原

则、范围、程序、方法、内容、责任及要求的管理制度。（可以运用于工程决算） 安全控制——

环境控制—现场（文明）施工控制 技术管理

合同管理——合同的订立、履行、变更、终止和解决争议

信息管理—文件往来、资料的收集整理、信息的畅通、信息的更新、资讯（建筑、

房地产业）、信息化（管理软件的应用）、其他

七、项目组织协调管理：

现场协调： 会议制度——工程例会、项目部内

房地产信息化产品开发论文

烟 台 南 山 学 院

毕 业 论 文

中小企业信息化建设的风险管理和对策研究

姓 名：___ ******** _______

所在学院：____管理科学与工程学院____

所学专业：__信息管理与信息系统

班 级 __信息系统08级2班_

学 号 __ **********___

指导教师：_____ 宋******_______

完成时间：____ 2012.3 _____

房地产信息化产品开发论文

摘 要

中小企业信息化是我国国民经济信息化的重要组成部分，也是中小企业在世界经济全球化，信息化大潮中求的生存和发展的必然选择。随着中小企业经济规模的日益增大，经济地位的日益提高，信息化建设的投入不断加大，中小企业的信息化建设和推进中深层次机制上的矛盾和问题，受到了越来越广泛的关注。

本文作者从中小企业信息化建设入手，以中小企业在信息化建设中的风险管理的现存问题为出发点，深入分析了其领域风险管理的理论体系和技术方法，特别是项目风险管理和软件项目风险管理领域，并与企业信息化项目风险管理进行了比较分析和借鉴研究，尝试构建了一个针对企业信息化项目的风险管理模型应用于自己的实际工作当中，通过公司信息化战略的

房地产公交房地产绩效

考核管理规定

Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】

北京公交房地产绩效考核管理办法

北大纵横管理咨询公司

i.二○○三年七月

目录

总则

适用范围

本办法适用于北京公交房地产开发公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。

考核目的

通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司计划的实现。

通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。

通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

考核原则

以提高员工绩效为导向。

定性与定量考核相结合。

多角度考核。

公平、公正、公开。

考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

薪酬分配

职务晋升

岗位调动

员工培训

考核组织管理

公司考核管理委员会职责

由公司高管与计划财务部经理、人力资源部经理组成。其职责如下：

负责制订高管人员和各部门经理的考核细则；

审阅公司一般员工的年度考核结果；

最终处理员工考核申诉。

公司人力资源部职责

作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：

制订员工考核管理实施细则；

对各项考核工作进行培训与指导，并为各部

顺发房地产营销管理手册

娄底市顺发房地产开发有限公司

二0一^年六月

目录

营销机构组织 营销中心管理制度 营销中心销售流程 销售人员守则 来电来访接待制度 营销中心办公物品管理制度 销售部保密制度 销售报表的编制及管理制度 销售控制制度 签署合同及认购书的制度 更改合同及认购书的制度 销售收款、催款的制度 销售折扣制度 客户合同的管理制度 销售制度定期的检查和修正制度 本营销管理手册自公布之日起执行

第一章营销机构组织

、营销组织结构

1 ?营销总监 ① 负责组织、协调、督导营销部正常工作的展开，定期向总经理、董事长提交营销部工 作计划、工作开展情况、任务完成情况、营销部人员表现情况; 主要岗位职责 4总监 崔经理 pnr| 置业 t 顾问— 销售文员

第一早

第二早

第三章

第四章

第五早

第六章

第七章

第八章

第九章

第十章

第十一章

第十二章

第十三章

第十四章

第十五章

第十六章

②制订销售管理办法，鼓励下属达成其销售目标；

③协调与其他部门的沟通协作，参加公司例会，提出建设性的建议。

④组织营销部员工定期学习、培训，不断提高营销部整体素质和专业水平；

⑤负责营销部合作单位的考核选拔，组织、协调、督导合作单位相关工作的展开，定期进行总结并向公司领导汇报；

⑥安排并指导营销部员工

房地产开发与管理

第一节房地产开发

第二百六十三条计划、立项。

1.计划。公司（指从事房地产开发的全资或控股公司）办公室负责编制项目的年度房地立开发计划和预测本年度在建工程完成情况，经公司经理批准后，报集团公司统一上报国家计划部门，申报基建计划。

对未列入年度市有关部门办理补充计划和立项手续，关负责跟踪与落实。

基建统计报表，由公司办公室负责编制与上报。

2.立项。凡自有土地或合作、合资、投标等土地的房地产开发，均由办公室负责立项报批，工程部予以配合，并进行项目的可行性研究。

项目的立项，投资总额在100万元以下的（含100万元），由经理批准：100万元至200万元的（含200万元），由总工程师批准：200万元以上的，由集团公司总经理审批。

凡未按上述规定和审批程序批准的，不得立项，不得签定合同或协议。否则，造成经济损失的，要追究有关人员的责任。

第二百六十四条前期开发与规划、设计。

1.前期开发。办理用地红线、征地、合作或合资的谈判，联系缴纳地价和市政配套费、拆迁，委托测量与勘探、委托规划与设计（扩初阶级）等前期工作及有关报批事项，均由办公室负责。

与此有关的合同（协议），亦由办公室草拟，按审批权限规定上报审批。

2.规划、设计。

（1）建设项目的规划、设计，凡公司