中利集团管控平台
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浅谈集团管控的平台化建设
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浅谈集团管控的平台化建设
作者:罗青云
来源:《经济视野》2016年第08期
前言
中国近年来,随着国有企业改革日趋深入,各行业、各领域国有企业通过合并和股权、资产收购等多种形式积极进行整合,兼并重组步伐加快,涌现出一批国有大型企业集团,集团化运营理念也随之逐渐深入,无论是多元化业务还是单体业务的企业,都在努力朝着集团化方向转变。
但是,由于对集团化运营理念理解得不够透彻,往往使集团化的形式重于内容:国有企业的集团化往往带有浓厚的行政管理色彩,有的是多家单体国企联合重组,产生“先有儿子后有老子”现象;有的是政府机构转型为集团公司,产生“政府机关窗口”现象;有些企业集团管理失控,不顾自身发展规律,盲目融资,扩张规模。当一个企业发展到一定程度,进入“规模大型化、业务分散化、股权多元化、地区广域化”的阶段,就有可能遇到管理职能递衰、管理半径弱化、管理效率下降等问题,集团本部的“发动机”功能因成员单位的传动系统存在利益障碍,使其令不到位、禁不能行,出现“集而不团”,甚至是“诸侯经济”现象。因此,如何加强集团管控,切实发挥企业集团的规模效应、资源
浅谈集团化管控
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浅谈集团化管控
作者:虞涛
来源:《经营管理者·上旬刊》2016年第07期
摘 要:在现代市场经济体制下,身处各行业充分竞争的市场环境,企业要内部形成核心竞争力,构建自身行业的竞争壁垒,集约化管理能力、资源整合能力必不可少。集团是提升、实现这两种内力的唯一方式。对国有企业,特别是大中型国企来说,集团管控模式更有利于实现国有监管、风险控制等目的,有利于资源整合、优势互补,促进集团战略的有效实施。如果不实现集团化管控,势必无法满足各方面的监督管理、经营发展的要求,势必举步维艰。本文介绍了集团化管控的概念,意义和如何构建集团化管控体系,以期为读者提供集团化管控的思路和参考。
关键词:集团化管控 组织架构 战略
在现代市场经济体制下,身处各行业充分竞争的市场环境,企业要内部形成核心竞争力,构建自身行业的竞争壁垒,集约化管理能力、资源整合能力必不可少。集团是提升、实现这两种内力的唯一方式。目前在世界500强公司中,实现集团化管控的已达到80%;在国内,跨国企业和央企也都在走集团化管控之路。集团化管控的帷幕已然拉开。集团组建后,自然要加速扩张、整合
某集团 法务管控 方案
某集团法务管控方案
为落实集团法务部的各项职责,本着“维护公司和股东的合法权益,防范公司经营风险,避免及减少公司损失”的理念,制定本集团法务管控方案,拟在工作中推广,以期**年*月前完善法务体系,形成国内领先的集团法务管控体系。
一、管控的目标
1、为集团提供一流的内部法律支持。经过管控,法务部和全体法务人员应当能为集团的重大决策、资本运作、项目投资、创新业务、经营运行、日常管理等提供有效的法律支持。
2、预防和降低集团可能面临的风险。经过管控,法务部和全体法务人员应当协助集团构建起有效的风险防范机制,形成“以事先防范和事中控制为主,事后补救为辅”的风险管理体系。
3、有效地处置与化解集团出现的风险。经过管控,法务部和全体法务人员应当能对集团已出现的风险或危机,及时提出处置和化解策略,以协助集团以最低成本解决出现的法律问题。
二、管控的原则
1、为提供一流的法律支持,建立一套快速反馈、保证质量、符合业务需求的绩效管理机制。
2、为事前预范风险,建立一套完整的风险识别、风险分析、风险应对的全面风险管理机制。
3、为有效处置出现的风险,建立一套严格的应诉标准流程及维权标准流程的案件与危机管理机制。
1
集团法务体系的定位是一种垂直而集中的管控体系
浅谈集团化管控
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浅谈集团化管控
作者:虞涛
来源:《经营管理者·上旬刊》2016年第07期
摘 要:在现代市场经济体制下,身处各行业充分竞争的市场环境,企业要内部形成核心竞争力,构建自身行业的竞争壁垒,集约化管理能力、资源整合能力必不可少。集团是提升、实现这两种内力的唯一方式。对国有企业,特别是大中型国企来说,集团管控模式更有利于实现国有监管、风险控制等目的,有利于资源整合、优势互补,促进集团战略的有效实施。如果不实现集团化管控,势必无法满足各方面的监督管理、经营发展的要求,势必举步维艰。本文介绍了集团化管控的概念,意义和如何构建集团化管控体系,以期为读者提供集团化管控的思路和参考。
关键词:集团化管控 组织架构 战略
在现代市场经济体制下,身处各行业充分竞争的市场环境,企业要内部形成核心竞争力,构建自身行业的竞争壁垒,集约化管理能力、资源整合能力必不可少。集团是提升、实现这两种内力的唯一方式。目前在世界500强公司中,实现集团化管控的已达到80%;在国内,跨国企业和央企也都在走集团化管控之路。集团化管控的帷幕已然拉开。集团组建后,自然要加速扩张、整合
集团管控访谈提纲模板
XX公司访谈邀请函
致XX公司有限公司 各位经理、员工:
您好!本次访谈是希望通过您了解您对XX公司有限公司公司战略、公司管理、人力资源、组织架构、集团管控、未来发展的看法,重点了解您对所熟悉的领域的分析和判断。
为了全面了解公司的管理现状,我们真诚地邀请您参与此次访谈。您的见解和意见对于XX公司有限公司未来发展至关重要,我们将对您所表述的观点严格保密。
感谢您的积极参与和支持!
XX公司咨询项目组
日期
访谈提纲
一、综合问题
1. 请您简单介绍自己的个人情况和工作经历
2. 请您简单介绍下公司的发展历程
二、运营与战略
1. 您认为XX公司目前发展的现状如何?核心竞争力和成功优势是什么?
2. 您认为目前公司在管理方面存在哪些问题?哪些需要调整和强化?
3. 您认为公司目前最主要的劣势是什么?存在哪些隐忧?
4. 公司目前采取了哪些措施来提升经营业绩,您有什么看法?
5. 请您介绍一下公司主要的客户、供应商、竞争对手?近年来他们的业务增长情况以及业绩
增长情况如何?
6. 公司目前员工工作效率如何?工作积极性如何?
7. 您认为目前公司的企业文化是怎样,有哪些优缺点?
8. 请您谈谈公司目前所处行业的发展趋势和同业竞争状况
9. 您对公司的未来发展有什么设想
集团管控存在的问题 - 图文
集团管控存在的问题
编者按:中国经济正从重数量向重质量的转变,中国企业正从重规模、重速度向重创新、重效率转变,集团化是中国企业又一个发力点和增长机制。在烟草行业里,卷烟工业企业间的整合重组也在轰轰烈烈地进行着。而重组之后无疑会面临许多问题,比如集团各企业的背景和文化能否融合?集团管控该如何进行?等等。本篇文章从行业外的角度分析了集团管控的困境、原因和解决思路,希望能对烟草行业也有所启发。
烟草在线转自价值中国 20世纪90年代以来,中国产生了许多大公司,随后纷纷设立了众多的企业集团。而在中国,大企业集团成立和运营是一个新生事物,在集团化管理中经常会遇到各种各样的问题。同时,集团公司管控也是个世界级难题,中国企业与国际企业的最大的差距其实就在于母子公司管控。
曾经被誉为“中华珠宝第一股”的西安达尔曼集团,先后涉足精细化工、新型材料、度假旅游等行业,在10年辉煌之后业绩一路下滑,股价跌破净产值。往日庞大的德隆帝国,银行银根略为收紧就轰然倒塌,到了破产的地步。中航油集团新加坡公司总裁拿公司资产豪赌,一夜之间巨亏5.5亿美元,使公司濒临破产。中国银行的一个下属支行居然能“丢失”上10亿元巨款。格林科尔的解体,三九集团的“病变”等事件总是
集团管控存在的问题 - 图文
集团管控存在的问题
编者按:中国经济正从重数量向重质量的转变,中国企业正从重规模、重速度向重创新、重效率转变,集团化是中国企业又一个发力点和增长机制。在烟草行业里,卷烟工业企业间的整合重组也在轰轰烈烈地进行着。而重组之后无疑会面临许多问题,比如集团各企业的背景和文化能否融合?集团管控该如何进行?等等。本篇文章从行业外的角度分析了集团管控的困境、原因和解决思路,希望能对烟草行业也有所启发。
烟草在线转自价值中国 20世纪90年代以来,中国产生了许多大公司,随后纷纷设立了众多的企业集团。而在中国,大企业集团成立和运营是一个新生事物,在集团化管理中经常会遇到各种各样的问题。同时,集团公司管控也是个世界级难题,中国企业与国际企业的最大的差距其实就在于母子公司管控。
曾经被誉为“中华珠宝第一股”的西安达尔曼集团,先后涉足精细化工、新型材料、度假旅游等行业,在10年辉煌之后业绩一路下滑,股价跌破净产值。往日庞大的德隆帝国,银行银根略为收紧就轰然倒塌,到了破产的地步。中航油集团新加坡公司总裁拿公司资产豪赌,一夜之间巨亏5.5亿美元,使公司濒临破产。中国银行的一个下属支行居然能“丢失”上10亿元巨款。格林科尔的解体,三九集团的“病变”等事件总是
集团管控研讨会3
“大型施工企业战略与组织管控实战高级研讨会” 之三
建设集团的组织职能
攀成德管理顾问 2007年6月
上午内容
集团的纵向管控手段集团的职能共享和横向协同
上海攀成德管理顾问
纵向管控手段一:战略管理(战略控制型)战略管理的目的 明确并保证集团未来的战略方向 保证下属公司(业务)的战略与集团战略一致
战略管理的内容 行业研究,确保集团对所从事的行业深刻理解并 把我发展动向; 制定集团战略、指导评估下属公司(业务)的战 略制订 下属公司(业务)年度经营计划的制订 下属公司(业务)年度经营计划的实施控制 下属公司(业务)的投资管理
保证集团对下属公司(业务)的有效控制和协调
集团战略能力的塑造:战略发展能力、战略协调能力、资本运作能力 现有产业的宏观规划 新行业机会的系统分析 控股公司战略的研究制定 控股公司战略实施及监控 高层公关关系建立 地方政府关系维护 战略联盟关系规划 企业文化建立 融资关系培养 投资机会的分析和把握 资金统一协调 风险控制能力
上海攀成德管理顾问
战略控制与管理的成功要素主要体现在四个方面
1、行业研究 外部宏观环境分析 各下属企业所处行业分析 专题研究
2、集团战略和下属企业整体年 度计划的制定
企业如何实现有效的集团管控?——最专业咨询公司集团管控项目纪实
企业在转制的特殊时期,集团管控中的弊病逐渐显现,严重阻碍了企业的发展。如何进行有效的集团管控就成为了集团管理者头疼和关注的问题。此时,基于企业出现的问题搭建有效的集团管控模式,就显得至关重要。有效的集团管控可以促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合,以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控,进而实现效率的提高、成本的降低、组织的安全以及人岗匹配。
企业如何实现有效的集团管控?——最专业咨询公司集团管控项目纪实
引言:
随着企业规模的不断壮大和业务范围的扩张,企业进入转制时期,在转制的特殊时期,企业集团管控中的弊病逐渐显现,出现了部门内部职责,部门之间,部门与子公司之间,主办与协办职责不清,各子公司之间未形成资源有效互补等现象,严重阻碍了企业的发展。如何进行有效的集团管控就成为了集团管理者头疼和关注的问题。此时,基于企业出现的问题搭建有效的集团管控模式,就显得至关重要。有效的集团管控可以促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合,以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控,进而实现效率的提高、成本的降低、组织的安全以及人岗匹配。由此可见,进行有效的集团管控是企业实现进一步发展的必要前提。本文是人力资源专家——华恒智信为某建筑企业进行有效集团管控方案
现代企业集团管控模式
集团化管理的核心是确立集团公司管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施,集团管理控制模式的选择是集团化管理所需要考虑的首要问题。
现代企业集团管控模式
集团化企业随着业务范围、资产规模的不断扩大,在今后的发展中,如何进一步规范管理公司内部日趋多元、头绪复杂的业务(下属单位或子分公司),将是决定公司能否持续保持健康快速发展势头的关键。因此,根据集团化管控模式的不同管控效能,有针对性地选择适合不同业务单元的管理模式,应是公司当前及今后管理工作中的主要内容。
集团化管理的核心是确立集团公司管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施,集团管理控制模式的选择是集团化管理所需要考虑的首要问题。
从概念讲,集团公司是指以资本为主要联结纽带,以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。从管理的一般逻辑来说,集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式。因此,必须了解清楚集团公司的组织管控模式的内涵和形式。
一、集团管控模式的内涵
集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系,其确定过程需要涉