领导案例

四、领导职能案例 领导职能案例：管理风格

某市建筑工程公司是个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队，研究所由50名高中级职称的专业人员组成。施工队有400名正式职工,除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练。在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动刀的不足。

张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。唐副总经理是位高级工程师，知识渊博，作风民主主，在工作中，总是认真听取不同意见，从不自作主张,硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全所人员共同讨论、出谋献策取得共识的基础上，作出具体安排的。他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短、相互协作、克服困难。在他领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创收计划，科研方面也取得显著成绩。

公司的施工任务,由张总经理亲自负责。张总是工程兵出身的复员转业军人，作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密、有部署、有检查，要求下级必须绝对服从,不允许自作主张、走样变型。不符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力、偷懒

11领导案例

第一部分 管理小故事

故事1：两只刺猬

两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不致于被扎。

“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则。

故事2：北风和南风

北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。

这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。

故事3：老虎的孤独

作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。它多么渴望，可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐；能在犯错误时得到哥们儿的提醒和忠告。

它问猴子：“你

案例4.1 遴选一名新的研究主管

桑德拉·科克是五大湖食品公司(G1F)中负责研发的副总裁，该公司是一个拥有约1000名员工的大型快餐企业。由于公司最近进行了一次重组活动，桑德拉 需要选用一个新的负责发展并测试新产品同时直接向她汇报工作的研究主管。五大湖食品公司的研究部门中有约200名员工。因为桑德拉已经感受到了总裁和董事 会要求她提高公司的总体增长率和生产效率的压力，因此这一主管人选的确定就显得特别重要。

桑德拉遴选出了3名候选人。3个人都是来自于相同的经理层。由于每位候选人都有极强的能力证明，桑德拉很难做出选择。亚历克萨·史密斯是公司的老资格员 工，还在高中时就在公司的收发室做兼职，毕业以后在公司内先后担任了10个不同的职位，现任新产品市场开发的主管。而亚历克萨的业绩也多次说明了她极强的 创造力和洞察力。在她的工作岗位上亚历克萨已经为公司发展了4条新的生产线，并使它们打入市场。此外，亚历克萨还以其强调工作的持续性而闻名于公司内部： 每当开始一个新的项目，她一定会坚持参与直到项目结束。这或许就是她所参与的4条生产线都能获得成功的原因。

第二个候选人是凯尔希·梅茨，她已经在G1F工作了5年现在是质检部门主管以聪明著称。在加入公司之前，她从哈

领导行为案例分析

[案例7-1]

蒙哥马利?沃德公司

——独断而又误入歧途的领导

一、蒙哥马利?沃德公司的背景

1872年，曾当过百货店经理、纺织品推销员和旅行推销员的蒙哥马利?沃德在芝加哥开设了第一家全部通过邮寄来销售各种商品的大型商店。沃德曾在农民中工作多年，知道他们对商品的高昂价格和当时效率低下的百货店所能提供的商品品种过少极不满意。他也熟悉农民们刚成立的一个“格兰奇”的组织，该组织倡导农民消费者合作购货，通过取消中间商以节省开支。

沃德和他的内弟凑集了2400美元，在芝加哥一家大约只有10平方米的房间里创立了他们的商店。他们列出所售货物名称，并解释怎样在一张纸上订购货物。到1874年，价目表已变成一本有8页厚的小册子。进展是非常快的，接着在同一年里，这本小册子增加到了72页；到1884年，目录上已有240页，所列商品几乎达到1万种。

那时，沃德公司是“格兰奇”的正式供应商，因而在农村市场上轻而易举地赢得了顾客。但取得这一成功的重要原因是沃德公司的保证：如果顾客对商品不满意，可将货退回给公司，并由公司来支付来回的运费。蒙哥马利?沃德还对他们的做法进行大肆宣传；他曾在巡回游览车上陈列该公司的商品，并举办歌舞联合演出，以此作为一种促销方法。

我们这里有沟通问题吗

“我不想听你的任何借口，你要做的就是把那 些飞机送上天!”吉姆· 塔克曼(Jim Tuch-man) 冲着他的经理大吼道。身为美国航空公司驻墨 西哥城机场的运营官，塔克曼对于当地员工所 表现出来的态度十分不满。3个月前塔克曼从 达拉斯调至墨西哥城，他很不适应墨西哥人的 工作风格。“我对这些人太苛刻了吗 你一定 以为我是这样。但我说的话他们从来不听。他 们觉得现在这样做就很好，而且对我所建议的 每一个变化进行抵制。他们根本不认为遵守时 刻表十分重要。”

塔克曼是否对他的墨西哥城员工太苛刻了， 员工的回答是一致的。他们普遍不喜欢他。 这里有一些他们对于老板的匿名意见： “他对我们的需求无动于衷。”“他以为 他这么吼来吼去，事情就会有所改观，但 我们并不这么认为。”“我在这里工作了4 年。他来之前，这里是很好的工作场所。 现在再也不是了。我总是担心自己会受到 严厉指责。我常常十分焦虑，甚至在家里 也一样。我的先生已开始抱怨了。”

塔克曼之所以被调到这里，主要是为了加 强墨西哥城的管理工作。在他的工作目标 中位列前茅的是：改善墨西哥城工作准时 的记录；提高生产率；改善顾客服务。当 问到塔克曼，他认为与员工之间有什么困 难时

案例4.1 遴选一名新的研究主管

桑德拉·科克是五大湖食品公司(G1F)中负责研发的副总裁，该公司是一个拥有约1000名员工的大型快餐企业。由于公司最近进行了一次重组活动，桑德拉 需要选用一个新的负责发展并测试新产品同时直接向她汇报工作的研究主管。五大湖食品公司的研究部门中有约200名员工。因为桑德拉已经感受到了总裁和董事 会要求她提高公司的总体增长率和生产效率的压力，因此这一主管人选的确定就显得特别重要。

桑德拉遴选出了3名候选人。3个人都是来自于相同的经理层。由于每位候选人都有极强的能力证明，桑德拉很难做出选择。亚历克萨·史密斯是公司的老资格员 工，还在高中时就在公司的收发室做兼职，毕业以后在公司内先后担任了10个不同的职位，现任新产品市场开发的主管。而亚历克萨的业绩也多次说明了她极强的 创造力和洞察力。在她的工作岗位上亚历克萨已经为公司发展了4条新的生产线，并使它们打入市场。此外，亚历克萨还以其强调工作的持续性而闻名于公司内部： 每当开始一个新的项目，她一定会坚持参与直到项目结束。这或许就是她所参与的4条生产线都能获得成功的原因。

第二个候选人是凯尔希·梅茨，她已经在G1F工作了5年现在是质检部门主管以聪明著称。在加入公司之前，她从哈

几个关于领导理论的案例

案例4.1 遴选一名新的研究主管

桑德拉·科克是五大湖食品公司(G1F)中负责研发的副总裁，该公司是一个拥有约1000名员工的大型快餐企业。由于公司最近进行了一次重组活动，桑德拉 需要选用一个新的负责发展并测试新产品同时直接向她汇报工作的研究主管。五大湖食品公司的研究部门中有约200名员工。因为桑德拉已经感受到了总裁和董事 会要求她提高公司的总体增长率和生产效率的压力，因此这一主管人选的确定就显得特别重要。

桑德拉遴选出了3名候选人。3个人都是来自于相同的经理层。由于每位候选人都有极强的能力证明，桑德拉很难做出选择。亚历克萨·史密斯是公司的老资格员 工，还在高中时就在公司的收发室做兼职，毕业以后在公司内先后担任了10个不同的职位，现任新产品市场开发的主管。而亚历克萨的业绩也多次说明了她极强的 创造力和洞察力。在她的工作岗位上亚历克萨已经为公司发展了4条新的生产线，并使它们打入市场。此外，亚历克萨还以其强调工作的持续性而闻名于公司内部： 每当开始一个新的项目，她一定会坚持参与直到项目结束。这或许就是她所参与的4条生产线都能获得成功的原因。

第二个候选人是凯尔希·梅茨，她已经在G1F工作了5年现在是

2009公开选拔考试党政领导干部专项突破：

领导工作案例分析01

公开招考公务员

几个月前,《S市报》上登出了新成立的监察局公开招考公务员的启事.而一项社会舆论调查问卷结果表明,有49.8%的人将政治体制改革列为最关心的一项,关于其中的干部人事制度改革,有31.1%的人对公务员制度不了解,有39.3%的人对实行这项制度缺乏信心.似乎深谙人们的心态,S市的决策者们深知抛出这只球的利害关系,决策之前理所当然地进行了一场认真的运筹和准备.要切实对公务员从吸收,录用,考核,晋升,辞退,奖惩,退休形成一套崭新的管理办法,而不能只换件\衣服\或换块牌子.带着这样的思索,实验者搜集材料,掌握信息,外出考察,精密筹划.几个月后, S市人民政府机关公务员试行办法,政府现职人员转为公务员暂行办法,人才再开发暂行办法相继出台.

措施既定,新成立的监察局便成为第一个实验场.实验在慎之又慎的态势下进行:公开招考,但是范围有所限制.在全市现职在编干部中间,考试为主,考核为辅,但是试前规定了范围.然而,原则非常清晰,将择优,平等,公开的竞争机制引入干部管理体制,打破组织部门任命主要负责人,人事部门配干部便\开市大吉\的传统方法.

实验在新,旧体制交替的阵痛中进行.监察局

案例分析五： 塑胶大王的用人之道

台湾塑胶大王台塑企业集团董事长王永庆的用人之道有二：一是从企业内部寻找人才；二是标榜能人主义。王永庆认为能才往往就在你的身边，因此寻求人才首先应当从人的内部去找。他说：“寻找人才往往是十分困难的，最主要的是，企业自己内部的管理工作要做好。管理上了轨道，大家懂得做事，高层管理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被你发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。企业家对自己企业内人才浑然不知，却盲目向外寻找人才，即使找到了人才又有何用哪？空找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。或者因为本身制度的不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。”由此，台塑企业集团每当人员缺少时并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部们有没有合适的人才可以调用，如果有的话，现在内部招聘解决。企业认为通过内部选拔有两大优点，一是可以改善人员闲置与人力不足的状况；二是由于调任人员熟悉企业环境，可以减少训练时间，适应性强。这种做法的好处是，将那些不适合现职或者对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，并且消除分工过细、组织僵化的现象。

王永庆用人之道之二是标榜能人主义。大多数企业用人

2009公开选拔考试党政领导干部专项突破：

领导工作案例分析01

公开招考公务员

几个月前,《S市报》上登出了新成立的监察局公开招考公务员的启事.而一项社会舆论调查问卷结果表明,有49.8%的人将政治体制改革列为最关心的一项,关于其中的干部人事制度改革,有31.1%的人对公务员制度不了解,有39.3%的人对实行这项制度缺乏信心.似乎深谙人们的心态,S市的决策者们深知抛出这只球的利害关系,决策之前理所当然地进行了一场认真的运筹和准备.要切实对公务员从吸收,录用,考核,晋升,辞退,奖惩,退休形成一套崭新的管理办法,而不能只换件\衣服\或换块牌子.带着这样的思索,实验者搜集材料,掌握信息,外出考察,精密筹划.几个月后, S市人民政府机关公务员试行办法,政府现职人员转为公务员暂行办法,人才再开发暂行办法相继出台.

措施既定,新成立的监察局便成为第一个实验场.实验在慎之又慎的态势下进行:公开招考,但是范围有所限制.在全市现职在编干部中间,考试为主,考核为辅,但是试前规定了范围.然而,原则非常清晰,将择优,平等,公开的竞争机制引入干部管理体制,打破组织部门任命主要负责人,人事部门配干部便\开市大吉\的传统方法.

实验在新,旧体制交替的阵痛中进行.监察局