美世职位评估

简介

IPE 系统是一个职称评估的新方法。在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上，他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的的必要因素。

IPE 系统。他含有可以对各行业里所有职位进行比较

在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的应用。其原因在于：应用系统性职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，

并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。使用这评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展计划，继承计划，人员升选，工作调整，公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。

本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。

IPE 系统与应用

IPE 系统实行七因素打分制。这七个因素是不同职位要求的最重要因素。在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。这份表格是按因素用来评估不同职位的。用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表将每个职位所得的总分数转换成［职位级别］后再进行比较。这种转换非常便捷，使该评估系统更具有实用性。［职位级别］也作为伟世薪酬调查比较的基础。

IPE 系统（1）

职责规模

1 对企业的影响

2 监督管理

职责范围

5任职资格 6解决问题难度 7环境条件

i 对企业的影响

美世国际职位评估法

(重定向自国际职位评估系统)

美世国际职位评估法（International Position Evaluation System，IPE系统）

目录

[隐藏]

? 1 什么是美世国际职位评估法？

? 2 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的

? 3 美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素

? 4 美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成

? 5 美世国际职位评估系统（IPE）因素分析

o 5.1 因素一影响

? 5.1.1 维度一：组织规模

? 5.1.2 维度二：影响层次

? 5.1.3 维度三：贡献

o 5.2 因素二沟通

? 5.2.1 维度一：沟通性质

? 5.2.2 维度二：沟通架构

o 5.3 因素三创新

? 5.3.1 维度一：创新要求

? 5.3.2 维度二：创新的复杂性

o 5.4 因素四知识

? 5.4.1 维度一：知识要求

? 5.4.2 维度二：团队角色

? 5.4.3 维度三：应用宽度

? 6 美世国际职位评估法的应用

?7 IPE系统的评估原则

?8 IPE系统的评估步骤

?9 IPE 系统的评分手册(第三版)

o9.1 因素１：影响

o9.2 因素2：沟通

o9

国际职位评估系统 第二版

版权所有，未经许可，不得以任何形式翻印或转让

简介 IPE系统是一个职称评估的新方法。

在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上，他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。他含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要因素。

在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的应用。其原因在于：应用系统性职位评估方法，可消除职位名称的歪

曲，并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。使用这评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展计划，继承计划，人员升选，工作调整，公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。

本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。

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2009年人力资源顶级方法与实操大全

IPE系统与应用 IPE系统实行七因素打分制。这七个因素是不同职位要求的最重要因素。 在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。这份表格是按因素用来评估不同职位的。用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换

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Mercer Human Resource Consulting 上海××客车有限公司 职 位 说 明 书 （管理类）

美世咨询（上海）有限公司 二零零四年三月

目录

职位说明书管理办法 (4)

总经办——管委会秘书 (7)

总经办——事务管理 (8)

总经办——法律顾问 (9)

总经办——驾驶员 (10)

质量保证部——质量管理主管 (11)

质量保证部——产品质量主管 (12)

质量保证部——校验工程师 (13)

质量保证部——质量管理工程师 (14)

质量保证部——过程质量保证工程师 (15)

质量保证部——产品审核员 (16)

质量保证部——GOK检验员 (17)

采购部——采购主管 (18)

采购部——非生产资料采购员 (19)

采购部——生产资料采购员 (20)

采购部——供应商质量管理 (21)

采购部——国产化管理 (22)

营销销售部——销售区域经理 (23)

营销销售部——产品计划主管 (24)

营销销售部——订单主管 (25)

营销销售部——市场主管 (26)

营销销售部——销售管理 (27)

营销销售部——销售工程师 (28)

营销销售部——产品计划 (29)

营销销售部——销售员 (30)

营销销售部——市场推广

海氏和美世国际职位评估法（IPE） 企业岗位评估的实操课程（附操作样例）

两个国际著名的岗位评估方法

人力资源总监必修课

海氏（Hay Group） 三要素评估法

海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得

最终的产出“应负责任”：

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对

分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的

海氏和美世国际职位评估法（IPE） 企业岗位评估的实操课程（附操作样例）

两个国际著名的岗位评估方法

人力资源总监必修课

海氏（Hay Group） 三要素评估法

海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得

最终的产出“应负责任”：

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对

分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的

职位层次对应表 职位分类 序号 管理 总经理 副总经理 总经理助理 科研 总设计师 副总设计师 技术 技术主管 专业业务 业务主管 营销 营销主管 生产 技工 辅助工 高级技师 技师 高级工 中级工 初级工 服务人员或熟练工 搬运工 库管员 值班员 勤杂工 党群人员 党委书记 党委副书记 党办主任 党办副主任 高级干事 中级干事 干事 涵盖职位 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 监事会主席、总会、总工、工会主席 总工艺师、总质量师 主任、分厂厂长、保卫处处长、武装部长 组织部长、宣传部长、纪检副书记等 副主任、分厂副厂长、保卫处副处长、武装部副部长 组织副部长、宣传副部长、纪检专职委员等 收发工、记录员等 服务员等 分公司经理 主任设计师 分公司副经理 主管设计师 车间主任 设

1、岗位评价针对的是（ ）

A、工作岗位 C、工作绩效

B、在职人员 D、工作技能

2、岗位评价的一般程序不包括（ ）

A、招聘员工

C、成立岗位评价委员会

B、岗位分类 D、信息收集

3、下面选项中，属于不需要工作分析确定的工作说明书的内容是( )。

A、技能 C、知识

B、学历 D、责任

4、在工作分析的基本流程中，用书面形式表达分析结果的阶段是（ ）

A、准备阶段 C、结果形成阶段

B、实施阶段 D、应用与反馈阶段

5、（ ）是岗位分类法的岗位类别划分结果。

B、华东区、华北区、华南区、华中区、华西区

D、管理类、销售类、生产类、行政类、研发类

A、正式职工、合同工、临时职工

C、低级职称、中级职称、高级职称

第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分） 1、对工作说明书编写要求表述正确的是（）

A、工作说明书的编写应该运用准确科学的专业术语

B、工作的描述要尽量清晰透彻，对较专业且难懂的词汇必须做出清楚解释 C、在说明工作的复杂程度、任职者责任等问题时，措词上应尽量选用具体的动词

D、一般来说，越是基层员工的工作，其工作说明书中的描述也应该更具体、详细

E、工作说明书的编写应尽可能详尽，尽量涵盖该岗位的所有职责中，做到不漏

职位分析法——介绍、实践与评价

2013年8月9日

-今日主题海氏分析法简要介绍 海氏分析法三要素 海氏分析法的计算 海氏分析法分析实践

海氏分析法打分练习关于海氏分析法的两个经验之谈2013年8月9日

海氏分析法简要介绍

2013年8月9日

简要介绍海氏(Hay)职位分析方法是职务岗位排序中 常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图-形 态构成法”(Guide Chart-profile),它是由美国 薪酬设计专家艾德华· 海(Edward Hay)研究开发 出来的。 海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织 目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和 科学地对每一职务作出一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设

定。2013年8月9日4

职位评估的背景 职能薪酬体系 宽带薪酬设计和多元通道模式

衡量不同岗位的价值和重要性 对岗不对人 需要根据发展变化经常进行评估 职位评估与个人工资高低没有直接关系

2013年8月9日

面临的问题

需要确定各个职位的价值和重要性 需要对各个职位进行评估

需要对多个不同性质的职务进行排序和比较

2013年8月9日

一般常用的岗位评估方法 岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行

职位分析法——介绍、实践与评价

2013年8月9日

-今日主题海氏分析法简要介绍 海氏分析法三要素 海氏分析法的计算 海氏分析法分析实践

海氏分析法打分练习关于海氏分析法的两个经验之谈2013年8月9日

海氏分析法简要介绍

2013年8月9日

简要介绍海氏(Hay)职位分析方法是职务岗位排序中 常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图-形 态构成法”(Guide Chart-profile),它是由美国 薪酬设计专家艾德华· 海(Edward Hay)研究开发 出来的。 海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织 目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和 科学地对每一职务作出一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设

定。2013年8月9日4

职位评估的背景 职能薪酬体系 宽带薪酬设计和多元通道模式

衡量不同岗位的价值和重要性 对岗不对人 需要根据发展变化经常进行评估 职位评估与个人工资高低没有直接关系

2013年8月9日

面临的问题

需要确定各个职位的价值和重要性 需要对各个职位进行评估

需要对多个不同性质的职务进行排序和比较

2013年8月9日

一般常用的岗位评估方法 岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行