企业人力资源管理咨询与诊断

人力资源管理咨询项目

诊断报告书

标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]

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一、前言：

福建市XX工贸发展公司是一家专业经营高业照明和家居照明的大型经销商。公司1993年成立以来，凭借优质的产品质量、卓越的服务精神，在福建地区成为品种最齐全、规模最大、影响力最大的灯具专业灯具卖场。同时，在全省、全国业界中，也享有很高的知名度。

公司主要经营的品牌为：西蒙、飞利浦、文行、雷士、松本等。

为了进一步规范公司的管理运作，提高员工的工作积极性，提高员工的归属感，公司决定引进人力资源管理。从而规范公司的工作流程、薪酬体系和激励机制，进而高公司的整体绩效。

二、公司的基本现状分析：

1.公司目前的组织架构分析：

※目前公司的组织架构：

从组织架构上来看，目前公司已完成单店经营的模式，从采购、物流、零售、营销到下游的工程、装修作业，证明公司已经向规模化、规范化的经营迈出了重要的一步。但因为公司的快速发展，公司目前的组织架构也存在着严重的问题，这已经阻碍了公司的进一步发展。

首先，从分工协作的原则上看，我们的架构只有分工而没有协作。公司有四位高层人员，分别是董事长、总经理、销售副总和行政副总，董事长负责工程

T公司人力资源管理诊断报告

（节选）

CAE人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问题给出解决方案。

第一节 综述

一．思路

综述中首先分析T公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并

与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。

二．主要内容

T公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直

是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，T公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足T公司发展的需要。

CAE在对人员现状分析发现，T公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）是技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平

◎流程 ◎组织 ◎人力资源

如何开展人力资源管理诊断

德路科咨询 董肇伟

近年来，人力资源管理受到越来越多的关注，这可以从两个侧面得到验证。一方面，一个庞大的人力资源从业者群体正在形成，并且开始在各种学习和交流活动中展示他们的风采、施加他们的影响。另一方面，各种针对管理咨询市场的调查报告均指出，人力资源咨询已经超越战略咨询，占据管理咨询领域的最大份额。那么，如何才能在人力资源管理这一焦点领域做得更好呢？本文集中探讨人力资源管理诊断，为如何改善人力资源管理提供一个系统化的基础视角。

一、诊断框架

应该诊断什么？这是人力资源管理诊断的第一个问题。事实上，这个诊断必须以人力资源管理体系为蓝图，在整体框架的清晰指导下寻求相应的诊断依据，深入分析后得出诊断结果。所以说，人力资源管理的体系框架，就是人力资源管理诊断的框架。当然，这个人力资源管理体系的框架绝不仅仅适用于诊断。

考虑人力资源管理问题时，首先应该有一个明确的前提，那就是企业管理本身是一个系统工程，企业遇到的人力资源问题不仅仅是人力资源管理的问题，其中有些问题的根源可能在于企业管理的其它方面。在这个观念指导下，就能比较合理的定义人力资源管理解决问题的边界，然后从比较宏观的层面开始分析人力资源

人力资源管理咨询实务书籍Array

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第i页共547 页

目录

丛书序 (1)

前言 (3)

第一部分人力资源管理咨询总论 (6)

第一章人力资源管理咨询的目的和意义 (6)

第一节人力资源管理咨询绝对现场 (6)

第二节人力资源管理咨询的作用 (14)

第二章中小企业人力资源管理咨询 (28)

第一节中小企业人力资源管理特点 (28)

第二节中小企业人力资源管理的典型问题 (33)

第三节中小企业人力资源管理咨询经验 (47)

第三章国有企业人力资源管理咨询 (50)

第一节国有企业人力资源管理特点 (50)

第二节国有企业人力资源管理典型问题 (56)

第三节国有企业人力资源管理咨询经验 (78)

第四章高科技企业人力资源管理咨询 (81)

第一节高科技企业人力资源管理特点 (81)

第二节高科技企业人力资源管理的典型问题 (90)

第三节高科技企业人力资源管理咨询经验 (98)

第二部分人力资源管理咨询程序 (100)

第五章项目初期 (102)

第六章项目中期 (114)

第ii页共547 页

第一节客户介绍情况 (114)

第二节二手资料收集与消化 (117)

第三节访谈与问卷调查 (121)

第四节人力资源管理诊断与建议报告 (149)

第五节人力资源

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一、 小企业的人力资源管理有时候显得更重要一些，因为小企业更多的是对人的管理，管

理的质量直接影响企业的生存。

第一章 旅游企业人力资源管理概述

1.1 人力资源管理概述 1.1.1 人力资源的概念

资源分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源、信息资源。

人力资源是指一切能为社会制造财富，能为社会提供劳务的人及其所有的能力。具体为存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征等载体中的经济资源。在企业中的人力资源是指一切能为企业创造财富，能为社会提供企业规定服务的人及其所有的能力。 1.1.2 人力资源的特征

1） 生成过程的时代性 2） 开发对象的能动性

人力资源与自然资源的不同点：在被开发的过程中，人有意识、

人力资源管理导读

人力资源管理制度体系

导读体系

本书概读 第一部分：人力资源管理体系 第二部分：人力资源管理专题介绍 第三部分：未来十年人力资源趋势

人力资源管理制度体系

学习这本书的好处

增加你对有关人力资源管理观念和技巧 的了解，并向你提供关键术语 使你了解一些重要的人事管理技巧方面 的基本内容 对你的个人的发展有利 掌握进入人力资源管理领域所必需的基 本职能 影响你的人力资源管理哲学人力资源管理制度体系

本书学习方法

掌握本书核心内容：封面和前言 掌握本书的精髓：第1章和最后1章 掌握本书各章内容：P22-23 掌握各章大概内容：目录及各章前面的“本章 概要” 掌握各章重点内容：每章后面的“本章回顾” 之“小结” 测试自己是否了解本章内容：讨论题 深化自己的理解：案例分析 还有附加礼物：关键术语人力资源管理制度体系

本书主题

人力资源管理是每一位管理者的职责， 而不仅仅是人力资源管理部门的事 赢得雇员的献身精神是成功的人力资源 管理的基石

建议重点学习章节

总论：第1章 雇员招募与配置：第3、6章 培训与开发：第7、8、10、11章 工资报酬：第13章 劳资关系： 雇员保障与工作安全：第19章

人力资源管理制度

XX有限公司

人力资源治理诊断报告

本人力资源治理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分不对人力资源治理的规划与招聘、培训与进展、考核、薪酬、文件资料治理等五个方面进行诊断，第七部分是针对问题给出解决方案。

第一节综述

一．思路

综述中首先分析本公司原有的人事治理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其进展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源治理职能的执行情况，以此讲明重建整个人力资源治理体系的必要性和迫切性。二．要紧内容

本公司是一家集制造和销售为一体的专业化塑胶制品生产销售企业，工厂部分治理人员来自于国有企业，因此公司部分的治理模式仍然沿用国有企业的治理模式。多数职员希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂职员不认同那个方式，变革中因此存在阻力。总体上，本公司的人力资源治理观念和意识差不多有所起步，部分人员差不多有了人力资源治理的意识，然而现在的人力资源治理仍然停留在档案处理的传统的治理模式上，差不多不能满足本公司迅速进展的需要。

本人在对人员现状分析发觉，公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司职员总数的10.71%，中高层治理人员年富力强，

编号：_____________

管理咨询项目合同书

甲 方：________________________________________________

乙 方：___________________________

签订日期：_______年______月______日

第 1 页 共 5 页

甲方： 乙方：

本着诚信合作、共同发展的原则，经友好协商，双方就人力资源管理咨询服务项目达成以下协议：

一、服务范围

乙方为甲方的_____________________设计和指导实施人力资源管理系统，具体包括以下内容： 1.1人力资源管理现状的调研分析

1.1.1通过标准问卷、现场访谈、资料查阅等方式对甲方进行全方位人力资源管理现状的调研诊断。

1.1.2通过系统分析，形成详细的人力资源管理现状调研分析报告。 1.2组织职位体系

1.2.1梳理并编制福建金辉集团有限公司的组织结构。 1.2.2设计符合甲方发展战略要求的组织结构。

1.2.3编制新组织结构的部门职能、关键岗位的岗位说明书、关键岗位的职位发展矩阵。 1.2.4对新组织结构的各岗位进行人员定编。 1.3绩效管理体系

1.3.1编制绩效管理手册。

1.3.2编制各部门及关

人力资源管理咨询(2) --诊断工具

确认各种不同关注点

通过员工态度测评系统可以确认站在员工的立场上 来看员工对工作环境各个方面是否满意。例如:什么是员工担忧的热门议题? 相同的议题在不同的部门或不同的工作岗位上会有什么 不一样? 员工对他们工作性质, 对公司的政策及采取的措施, 对公 司主管及经理层的领导风格等一系列问题的看法?

为企业改进提供输入信息

确定员工工作环境中需要改进的各个方面并建议恰 当的改进措施。 帮助企业在作出组织管理决策时把焦点放在那些战 略上及财务上有意义的项目上, 放在急需改进且极 具有影响力的项目上, 而不是放在那些有好的意图 但很难收效的琐碎项目上。

监控人力资源项目所产生的效益

员工态度测评系统可定量性地评估员工对企业采用 的各种措施与项目的看法。 比较各人力资源项目在企业不同的部门中产生的效 益。 揭示出各人力资源项目是否达到预期的效果, 是否 产生任何不良的影响或起到任何意想不到的效果。

新增一个相互沟通渠道

作为一个新的沟通渠道, 员工态度测评系统弥补了 许多传统监控系统的不足之处。 与传统的阶梯式的监控沟通系统比较, 员工态度测 评系统是不含偏见的且更具科学性及一致性。 系统化地把调查结果反馈给员工可以鼓励企业内部

人力资源管理咨询(2) --诊断工具

确认各种不同关注点

通过员工态度测评系统可以确认站在员工的立场上 来看员工对工作环境各个方面是否满意。例如:什么是员工担忧的热门议题? 相同的议题在不同的部门或不同的工作岗位上会有什么 不一样? 员工对他们工作性质, 对公司的政策及采取的措施, 对公 司主管及经理层的领导风格等一系列问题的看法?

为企业改进提供输入信息

确定员工工作环境中需要改进的各个方面并建议恰 当的改进措施。 帮助企业在作出组织管理决策时把焦点放在那些战 略上及财务上有意义的项目上, 放在急需改进且极 具有影响力的项目上, 而不是放在那些有好的意图 但很难收效的琐碎项目上。

监控人力资源项目所产生的效益

员工态度测评系统可定量性地评估员工对企业采用 的各种措施与项目的看法。 比较各人力资源项目在企业不同的部门中产生的效 益。 揭示出各人力资源项目是否达到预期的效果, 是否 产生任何不良的影响或起到任何意想不到的效果。

新增一个相互沟通渠道

作为一个新的沟通渠道, 员工态度测评系统弥补了 许多传统监控系统的不足之处。 与传统的阶梯式的监控沟通系统比较, 员工态度测 评系统是不含偏见的且更具科学性及一致性。 系统化地把调查结果反馈给员工可以鼓励企业内部