研发类项目管理案例

这是公司项目研发的培训资料,设为20分,希望有需要的才下载吧。部分人知道就可以了。

培训

产品研发项目管理培训教材

Copyright© 2007. All rights reserved.

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什么是项目(Project)?项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所作的临时性努力。项目是一种复杂的、非常规的和一次性的努力，受到时间、预算、资源以及满足客户需要的性能规格的限制。在这个定义中，有几个关键点：“临时(Temporary)”——意味着项目将有明确的开始和结束时间。“独特(Unique)”——意味着该产品或服务是新的，或者不同于所有以前的项目。

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产品开发和项目管理的概念

项目的特征：1.具有特定而明确的最终目标 2.定义好的生命周期，具有具体的开始和结束日期 3.涉及到多个部门和专业 4.用合同书、任务书或文件的形式发布 5.具有特别的时间、成本和性能要求 6.支持企业的战略或业务发展 7.靠项目团

研发管理资深专家张永杰与您同行

新产品研发流程优化与 研发项目管理

讲师介绍：张永杰

1999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历 1999-2004 2004-2006 华为技术 深圳迈瑞

2006年至今，从事研发管理领域的咨询与培训2

课程承诺

两天授课时间长达13小时！杜绝任何研发管理软件的推广和广告！ 更注重实操，专注于知识的传递和分享！给现 场学员Copy大量适用的研发管理模板！

课程目录

1.研发管理业 界最佳模式及 案例分析

2.产品开发 的组织与团队

3.产品开发的 结构化流程

4.立项阶段 流程

5.计划阶段 流程

6.后续阶段 流程

7.研发项目的 商业决策与技 术评审

8.研发项目的计 划控制

本单元学习目标

掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中有哪些主要的项目管理活动 结构化产品开发流程的特点 推荐读物：《培思的力量》

1、DCP;2、PDT; 3、结构化流程；4、开发工具与技术； 5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理5

名词思考识别关键词:

流程 项目管理

项目 三者如何类比？

流程设计既需望远镜又需显微镜1. XXXX 1.1 XX 1.1.1 XX 1.2 XXXX 1.2.1 XX 1.2.2 XX ……

流程总 体框架 规划

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代建类项目激励管理办法

一、定义

1.代建类项目：指由项目所有人委托有相应资质的项目代建人对项目的可行性研究、勘察、设计、监理、施工等全过程进行管理，并按照建设项目工期和设计要求完成建设任务，直至项目竣工验收后交付使用人的项目建设管理模式。代建人不是项目的投资者，不拥有项目的股权，不承担项目的投资。

2.包销：指代建人的销售团队代理项目物业销售与项目所有人约定物业销售均价，当实际销售均价高于约定销售均价时，高出的部分由代建人与项目所有人进行收益分成；实际均价低于约定销售均价时，低于部分由代建人向项目所有人补足差额。并约定未售物业由代建人按约定均价购买的销售行为。

3.包干成本：指项目代建方对项目所有人承诺的“六项成本”（含：前期成本、建安成本、市政成本、配套成本、物业成本、销售成本）包干均价。

4.代建服务及品牌管理费：指代建人因向项目所有人输出品牌、管理等服务所收取的费用。

5.包销均价：指代建人的销售团队代理项目物业销售与项目所有人约定的物业销售均价。

6.开发团队：指发现代建类项目并与项目所有人商定合作方式并签订合作协议的团队。

7.运营管理团队：指代建项目取得后运营代建项目的团队。

8.营销团队：指负责对代建项目物业销售的团队。 二、

一、企业研发项目风险来源与分析

项目风险可能出自技术、政治、经济、资源等各个方面，对项目开发本身或是项目目标的实现产生重大影响。项目风险管理是为了最好地达到项目的目标，识别、评估、应对项目生命周期内风险的科学，其目标是使项目本身潜在的机会或回报最大化，使潜在的风险最小化。项目风险管理应贯彻在项目的整个生命周期内。 1.企业研发项目风险来源

在科研项目管理中存在着大量的不确定性因素或风险，这些不确定性因素或风险的来源可以概括为:1某些未来事物的不确定性—随机信息;2人们对某种客观事物的客观认识上的不确定性—模糊信息;3人们对某些客观事物的主观认识上的不确定性或不完备性—灰色信息。 2.企业研发项目的风险分析

多数企业在科研方面自身的技术实力低、积累少，项目缺乏统筹规划，人员项目管理知识和管理经验欠缺，缺乏严格的项目管理和质量保证体系，这些都是阻碍企业顺利完成研发项目的不利因素。这些因素使得项目缺乏合理的进度安排、开发流程不完善、不重视试验与测试、缺乏管理机制。

研发项目由于其本身的创造性，注定了其风险的复杂性。对企业来说，一个完整的项目周期一般包含项目计划、可行性分析、进度设计、试验设计、试验与测试、成果发布和实施等过程。企业合作研发，是指企

研发项目评估管理的内容

是否你是一个使项目顺利实施的项目经理还是一个项目决策的项目发起人。你都不能回避项目评估是一个项目成功所必不可少的这个事实。首先，一个项目所必须足的三个基本需求：进度，预算，质量。需要在既定的项目边界内工作对核心项目团队构成了巨大的挑战。

这有很多方面的因素影响了项目的评估，比如团队的技能和经验水平，可用的技术，使用全部或者部分的资源，项目质量管理，项目风险，迭代，研发环境，项目需求等和项目成员的投入程度。

此外，项目评估不需要太过复杂。有一些能帮助项目管理团队的工具，方法和最佳实践方式，也能帮助无论是项目经理还是项目发起人商定项目评估和推动其不断进步，其中一些内容如下： 1、项目评估必须基于应用的体系结构

根据应用的体系结构制定评估标准应该可以给你一个关于对整个项目研发阶段过程的清楚认识。此外，一个基于体系结构的项目评估可以展现给了你关于完成项目所需资源的宏观概念。 2、项目评估也应该自下而上

任何评估报告都是积少成多的，并且评估致力于产品模块研发的产品团队的共同努力，这评估报告可以帮助确定自产和对整个项目都有用的外包需求数量，同时也有了对代码模块或者完成功能列表所需的全部工时的清楚认识。自

研发项目管理之——组合方法

(1)研发项目的绩效

目前国内很多企业的研发项目管理还停留在一种隔离的独立项目管理方式上，而不是将企业的全部研发项目视为一个整体进行管理。企业战略与项目组

合没有挂钩,战略容易成为漂浮在决策层和智囊团之间的“空中楼阁”。理论界和企业界对这一问题均有认识和讨论，但解决的方法还在探索。跨国集团公司的实践表明，项目组合管理将比独立项目管理给企业带来更佳的研发绩效,见图(1)。

(2)企业战略和项目组合

项目组合应当与企业经营战略（含研发战略）联接，使其成为实现战略目标的具体行动，使研发资源投入发挥最大的经济效益，以达到企业战略的近期和远期目标。

项目组合与经营战略、研发战略和项目的关系见图(2)。

（3）研发战略类型

尽管“纯粹理想”的研发战略是做新产品新市场的开拓者，但是企业研发资源约束恰恰使国内部分企业不得不暂时定位在品种改善和型号替代的应对者地位，因为企业生存必须持续提供应市的产品和依靠擅长的成本工程、质量提高、过程优化和管

理改善来获得利润。企业研发战略的四种类型见图（3）。

(4)联接战略与项目的两个途径

项目组合管理面对的是组织的各种类型的研发项目,典型的集团公司新产品研发组织层次见图(4)。项目组合

在工作中，我们偶尔能听到一些研发基层员工私底下对项目管理者的抱怨，认为项目管理者没有在项目中起到什么作用。在网站论坛上，员工对项目管理者的抱怨更加突出。在抱怨者的眼里，项目管理者基本上是“不干活”的，不仅如此，项目管理者还喜欢“对干活的人指手画脚”，并且，项目管理者还那种“丰厚的待遇”，这些尤其让员工忿忿不平。 项目管理者往往对这种抱怨不予回应，心想“老大我是过来人，你们这些小兵怎能体会我做管理工作的价值”，于是项目管理者继续自己的行事风格，每天开会、收发邮件、监督项目进展…… 员工依然在抱怨。殊不知，项目管理的重要职能一直没有在项目管理者和员工之间有效传递，导致员工和项目管理者之间理解出现差异。那么，项目管理的重要职能是什么呢？

我们认为，项目管理的重要职能是纠偏。

项目管理者通过自身经验和技能，按照项目运作的规律和规范，密切关注项目进展，对项目过程中的偏差进行实时纠正。同时在项目进展的关键环节进行严格把关，确保项目的两大核心要素 – 进度和质量，受控。

在研发项目管理中，管理者一手抓进度，一手抓质量，确保进度和质量都能达到预期目标。进度往往受限于资源投入、人员技能，管理者一般从效率入手，使资源和人员的效率最大化，这些工作往往通过制定好的工

技术研发项目管理制度

第一条 目的

为了贯彻落实《国家高新技术产业发展项目管理暂行办法》，有效进行“技术创新”工作，实施公司“科技兴企”的重要决策，根据公司具体情况，特制定本办法。

第二条 范围

本办法适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业生产的研发项目。 第三条 职责

公司的技术研发部负责公司产品的研发工作，新产品的研究，技术管理，以及公司的技术发展的总体把握。管理公司产品整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行控制。

一、管理权限：受总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程听管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。

二、管理职能：负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。

第四条 立项程序 一、原则

产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进