海尔的发展历程及发展战略

【论文关键词】: 产业集群 市场细分 受托品牌 小公司

【论文摘要】：欧钻珠宝（深圳）有限公司是由以色列著名的钻石公司Dalumi集团

在深圳成立的外商独资企业。随着中国珠宝产业的完全开放，钻石行业世界领先的Dalumi集团为充分发挥向下游珠宝行业扩张的潜力，利用与香港比邻的深圳珠宝产业已经形成明显的产业聚集的机会，于2003年底在深圳创立欧钻珠宝公司。公司从钻石首饰制造开始，逐步发展为包括钻石首饰产品研发，生产制造和市场营销的综合性的钻石首饰企业。经过几年快速，曲折的成长，这个年轻的企业现在正面临如何充分利用环境的机会和自身的优势，来完成集团公司在整个钻石产业链世界领先的使命。

本文综合运用现代管理理论，通过介绍中国珠宝产业发展的历史和现状，分析了影响珠宝行业发展的宏观因素，及珠宝产业链和深圳的产业集群发展，通过SWOT分析，结合自身的特点，确立差别化的战略。其中包括：创新的经营理念来扩展产品的市场空间；针对多层次的心理细分市场的采用受托品牌策略；市场营销的4P策略；灵活的小公司运营策略；配合相应的战略性人力资源管理。从而系统地阐述了了欧钻珠宝公司企业战略命题的三个方面即：做什么，怎么做和谁来做的问题。

1. 总 论

【论文关键词】: 产业集群 市场细分 受托品牌 小公司

【论文摘要】：欧钻珠宝（深圳）有限公司是由以色列著名的钻石公司Dalumi集团

在深圳成立的外商独资企业。随着中国珠宝产业的完全开放，钻石行业世界领先的Dalumi集团为充分发挥向下游珠宝行业扩张的潜力，利用与香港比邻的深圳珠宝产业已经形成明显的产业聚集的机会，于2003年底在深圳创立欧钻珠宝公司。公司从钻石首饰制造开始，逐步发展为包括钻石首饰产品研发，生产制造和市场营销的综合性的钻石首饰企业。经过几年快速，曲折的成长，这个年轻的企业现在正面临如何充分利用环境的机会和自身的优势，来完成集团公司在整个钻石产业链世界领先的使命。

本文综合运用现代管理理论，通过介绍中国珠宝产业发展的历史和现状，分析了影响珠宝行业发展的宏观因素，及珠宝产业链和深圳的产业集群发展，通过SWOT分析，结合自身的特点，确立差别化的战略。其中包括：创新的经营理念来扩展产品的市场空间；针对多层次的心理细分市场的采用受托品牌策略；市场营销的4P策略；灵活的小公司运营策略；配合相应的战略性人力资源管理。从而系统地阐述了了欧钻珠宝公司企业战略命题的三个方面即：做什么，怎么做和谁来做的问题。

1. 总 论

广州2020城市总体发展战略

七“星”伴“粤” 谁是广州未来CLD？

《广州2020：城市总体发展战略》（下简称规划）初步方案出台，规划明确提出了要建立完善的住房供应体系，住房发展基本达到总量平衡，结构合理。构筑“主中心——副中心——中心镇、小城镇——村庄”的城乡空间体系，将市域划分为七个分区：主中心分区、花都分区、番禺分区、东部分区、南沙分区、从化分区、增城分区。至此，广州未来居住区“七星伴‘粤’”蓝图慢慢地向世人展开。

据介绍，作为“新社区发展与住房建设”的主力军，七个分区到2011～2015年将建设约7.1～8.4万套住房，建筑面积约569～670万平方米，用来解决广州市中低收入住房困难户的住房需求。在兼顾中低收入阶层的住房保障的同时，方案还提出，到2020年，广州市人均居住面积将达到30平方米。

“这表示政府有决心，一方面扩大新社区受益群体，一方面提高居住质量。”广州市规划局编研中心专家、金沙洲开发建设管理办公室负责人王健博士认为新社区将惠及更多市民，同时也将为打造广州“宜居”品牌加分。

“七星伴‘粤’”蓝图初现

规划透露，2020年，广州主城区与6个副中心分区的总规划人

战略考试复习资料

.业务发展战略选择

一．战略类型:稳定型战略·一体化战略·密集型战略·多元化经营战略·收缩型战略兼并战略

1.稳定型战略：1.无变化战略：继续实行原来的战略；2、利润战略：是一种以牺牲企业将来发的发展来扩大目前利润的战略。3、暂停战略：就是在一段时间内降低企业的目标和发展速度。4、谨慎实施战略：由于企业外部环境中的某一重要因素难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度。

2.一体化战略：①纵向一体化战略（前向一体化战略和后向一体化战略) ②横向一体化战略

3.密集型战略：①市场渗透战略：市场集中战略：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额②市场开发战略：市场开发是一种在地理上或人口中开辟新市场的战略③产品开发战略：产品开发是通过研究和开发来不断推出新产品的战略。

4.多样化战略：相关多样化战略：相关多样化战略是以某种相关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。这种相关性包括相同的技术、相同的销售渠道、相同的产品等；不相关多样化战略：与相关多样化战略相反，不相关多样化战略是一种增加不相关产品或分厂的战略。

5.收缩型)战略：·重组战略：包括三个阶段：（1）

国美电器发展战略

一、引 言

近几年,随着改革开放的深入,中国国民经济得到了极大的发展,居民的生活水平与购买能力得到了显著的提升,使得我国的家电产业也得到了飞速的发展,在这种形势下,中国的家电零售行业也迎来了发展壮大的绝佳契机。其中,诸多家电连锁企业凭借其先进的理念与模式更是取得了令人瞩目的辉煌成绩,在短短几年的时间里,就基本占据了国内家电零售市场,并涌现出了国美、苏宁、大中(目前已被国美收购)等一批优秀的大型企业,这些快速扩张的大型家电连锁企业也逐步成长为了中国零售行业的中坚力量。

但就单就份额而言,其实我国家电市场的集中程度并没有想象中的那么高。它在全国各地区的发展相对来说却又是很不均衡的,例如,因为国内几个一线城市有强大购买力,及其对于家电零售企业重要的战略意义,所以国美、苏宁等各大巨头企业纷纷将主要力量集中于此,使得那里的市场集中程度变得相当高;而对于大量的二、三线城市,国美和苏宁等巨头的店面还未能达到完全覆盖,此外对于今年国家政策重点扶持的广大农村地区,各巨头的进入程度目前也还仅仅

tcl发展战略管理

TCL集团发展及战略管理

1. TCL进入IT产业有哪些优势和劣势？ 优势：

（1）TCL在国内应经具有了广泛影响力的著名品牌。尤其是在家电和通讯已经在国内被人们认可。进入IT可以借助已有的市场，就像海尔当初一样，用空调做明星效应。

（2）它作为间接支持系统的遍布全国各地的家用电器销售网络。IT如果做大则可以借助已有的销售网络渠道，节约成本。

（3）有营销、销售经验和企业文化基础。在以往的实践中积累了大量的经验，可以在变化的市场中寻求机遇、应变挑战。

（4）GVA在技术、产品、制造、采购等方面的有力条件和支持。 （5）特色服务体系——“星光使者”。建立服务网点，规章制度和管理体系，将服务产业化作为长远发展目标。 劣势：

（1）TCL主要是做家电产业的，进军IT这个陌生的产业，可能会因为路不熟而导致跨范围经营而对公司不利。

（2）对人才的需求短缺，TCL主要是做家电，若要进军IT，则对IT人才的需求比较大。而人才的转型则是很困难的。在李东生成立了TCL-GVC的时候，不能群龙无首，对于总经理的位置无人坐镇，充分显示了TCL面临的人才问题。

（3）与合作伙伴的不协调，导致IT成本投入过大。它所制造的电脑

目 录

目 录............................................................................................................................................... 1 前 言................................................................................................................. 错误！未定义书签。

Ⅰ XXXX集团发展战略研究院的探索之路 .................................................................. 2

1、组建战略研究机构的原因................................................................................................... 2 2、战略研究工作创新之路............................

广州2020城市总体发展战略

七“星”伴“粤” 谁是广州未来CLD？

《广州2020：城市总体发展战略》（下简称规划）初步方案出台，规划明确提出了要建立完善的住房供应体系，住房发展基本达到总量平衡，结构合理。构筑“主中心——副中心——中心镇、小城镇——村庄”的城乡空间体系，将市域划分为七个分区：主中心分区、花都分区、番禺分区、东部分区、南沙分区、从化分区、增城分区。至此，广州未来居住区“七星伴‘粤’”蓝图慢慢地向世人展开。

据介绍，作为“新社区发展与住房建设”的主力军，七个分区到2011～2015年将建设约7.1～8.4万套住房，建筑面积约569～670万平方米，用来解决广州市中低收入住房困难户的住房需求。在兼顾中低收入阶层的住房保障的同时，方案还提出，到2020年，广州市人均居住面积将达到30平方米。

“这表示政府有决心，一方面扩大新社区受益群体，一方面提高居住质量。”广州市规划局编研中心专家、金沙洲开发建设管理办公室负责人王健博士认为新社区将惠及更多市民，同时也将为打造广州“宜居”品牌加分。

“七星伴‘粤’”蓝图初现

规划透露，2020年，广州主城区与6个副中心分区的总规划人

【案例】城市长期发展战略——2036伦敦空间发展战略规划

2015-11-24

在总结2011年以来新变化的基础上，2015年3月伦敦政府发布了《伦敦规划》（The London Plan）暨伦敦空间发展战略研究，目标年至2031年，重点关注经济活力、生活质量、社区归属感、城市环境品质、低碳环保、基础设施等方面的发展趋势。

规划的总目标：

国际大都市的典范，为其人民和企业拓展更为广阔的发展机会，实现环境和生活质量的最高标准，领导世界应对21世纪城市发展、尤其是气候变化所带来的挑战。

六个具体目标：

1、满足经济和人口增长需求的城市； 2、具有国际竞争力的成功城市；

3、拥有多样性、凝聚力、安全、便利的居住社区的城市； 4、拥有愉悦体验和独特场所感的城市； 5、在改善环境方面的国际领导者；

6、便利、安全和舒适的城市，每个市民都能享受就业，发展机遇和服务设施。

具体阐述如下：

1满足经济和人口增长需求的城市

伦敦人口总量自1971起持续增长，人口结构不断变化，在校学生和老年人口比例上升，黑人、亚裔和其他少数族裔人口大幅提升。

人口的增加带来住房需求量的增大，促使住房形态多样化，非亲缘关系的合居等。社会资源不平均的分布使得伦敦的贫困人口比

1984-1991

1991年01月01日

1991年01月01日

1990年01月01日 1990年01月01日

1989年06月01日

1988年12月01日

1987年04月28日

1987年02月01日

1986年01月01日 1986年01月01日

1985年01月01日

1985年01月01日

1984年12月26日

1984年10月23日

海尔发展历程（1984-2014）

从1984年到1991年，历时7年，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式，在市委市政府的支持下，合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，于1991年12月20日成立海尔集团，进入了多元化发展的战略阶段。

1991年，在全国首次驰名商标评比中，问世仅仅6年的海尔品牌与那些有着悠久历史的品牌一起，被评为“全国十大驰名商标”，标志着海尔的名牌战略已经开始产生积极的效果。

1990年，海尔产品通过了美国UL认证，标志着海尔走向国际市场的思路已经开始付诸实施。 1990年，海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”，为今后规模的扩张与腾飞积蓄了管理的经验与人才

1989年6月，一场政治风波袭来，市场出现寒流，而海