华为的干部选拔读后感

华为的企业文化读后感

【篇一：要学会自我批判--读《华为的企业文化》有感】要学会自我批判

——读《华为的企业文化》有感

伟大领袖毛泽东同志说过“人不能没有批评和自我批评，那样一个

人就不能进步。”一个能够进步的人，必定是能够不断自我反思、自

我批判的人。只有能发现自身的缺点并能正视缺点，然后不断加以

改正，以追求完美的态度去做事，才能不断地超越自我，走向成功。所谓自我批判是一个人自我剖析，重新审视自我价值观和心智模式

的过程，同时也是一个向别人学习，不断完善自我的过程。

我们平时在审核施工方案的过程中，施工单位提交上来的施工方案

大致都是没有问题的，我们在审核的过程中也是大致看一下重点，

如果重点没有问题就草草通过了。就如前段时间的一份施工方案一

样，几位审核人都只是将施工方案的重点部分进行审核，而没有一

个审核人发现在方案里有一点明显与施工当天天气不相符的安全措

施，明明是寒冷天气方案里却有着防高温的措施。最后这份方案在

施工过程中被局安监人员否决，原因很简单，就是一个很小的细节，让这份施工方案最终结果等于零。所以我今后一定要吸取这次的教

训，不能再这样因为一时的疏忽大意而白费功夫。

在今后的工作中，我还会时常反省自己，用自我批判的精神不断改

进和完善自己的工作方法，从而推

读“这样的干部辞职吧”有感

干部到底应该是什么样子呢？怎样才能成为一个好干部？《这样的干部辞职吧》一书是由日本当代首屈一指的管理大师畠山芳雄所著，本书为具备干部的资格明确提出了应具备的七种基本能力，即：目标指向力、发现良策的能力、组织能力、传达能力、赋予积极性的能力、培育部署的能力与自我革新能力。通过近期认真的研读学习，对“赋予积极性的能力”一章感触颇深，受益匪浅。

干部必须具备的第五种能力，是要让部下情绪高涨，不去划分自己工作和公司工作的界限，从而使部下“充分燃烧”。

但是，要让部下工作的热情之火“充分燃烧”，必须要清楚，不要损伤部下工作的意愿，更不能让它成为部下工作中的障碍。人无完人，干部也是人，也有各种习性，在这些习性当中，既有让部下颓废的坏习惯，也有使部下热情高涨的好习惯，在日常工作中要时刻克制自己的脾气，不要因员工一点小小的过失就采取严厉的态度，这样一来事情非但没有彻底解决，反而会使所有的员工萎靡不振。

然而，不对部下进行提醒或者批评并不见得就好，长久以来容易失去部下的信任感。如果只有表扬而不受批评的状态持续下去，部下可能会怀疑，上级是不是根本不关系自己呢？只是表扬，是不是想古惑自己，更好的被上级利用呢？所以，千万不能把属下当做工具

　　《华为销售法》是一本由李江著作，中信出版集团出版的平装图书，本书定价：69，页数：240，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《华为销售法》读后感(一)：这本书揭示了华为所向披靡的秘诀

　　你想成为所向披靡的人吗？没有什么能阻挡你，无惧问题，没有恐惧，不会倦怠，积极高效想办法，将问题点石成金。你也许认为这是理想状态，应该没人能做到这样。可总有人能突破局限，活成了奇迹，博多·舍费尔做到了，他和原来的自己判若两人，突破了轻言放弃、害怕恐惧等消极状态，做到了所向披靡。

　　中国有一家伟大的公司华为，它同样也做到了。它从注册资金2.1万，到年销售额9000亿（2020年），成长如此迅猛，它所向披靡的秘诀是国内外公司争相研究的。作为个人，我们向优秀者学习、向优秀企业学习。

　　华为前亚太地区的销售总监李江写了这本《华为销售法》，向世人介绍属于华为的独特文化。李江，他是“华友汇”管理咨询品牌创始人，曾任华为数通产品线(华为3com)国际部渠道总监、亚太区销售总监等，负责华为数通产品国际销售业务并荣获华为金牌个人奖。这本书系统讲述华为如何创造奇迹，涉及战略制定、品牌营销、市场拓展、客户管理、项目管理等诸多方面，非常全面系统。

　　华为

华为基本法及读后感 第一章 公司的宗旨 一、核心价值观 （追求） 第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 （员工） 第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 （技术） 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 （精神） 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 （利益） 第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 （文化） 第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产

精品文档

. 《这样的干部辞职吧》部分章节读后感

第一章目标指向力

对该项能力的感悟:

我认为本章主要是通过以下思路让读者明白应如何使自己具备掌握目标指向力的能力：

首先作为一名管理干部应随时明晰自己岗位的目标指向，背上达成目标的重负；

其次干部应保持思路清晰，围绕目标指向，尽可能多的提出达到目标可能会出现的各项问题或需要解决的各项问题，寻找到实现目标的大体路径；

然后将提出的问题进行分类、归纳，分清什么是首先应解决的问题，什么是可以滞后解决的问题，什么是特难或自己未曾面对过的问题，按其梳理的思路去逐一解决问题；

最后从问题出发，将函待解决的问题在团队内部进行协调分配，干部则应自己去挑战特难或自己未曾面对过的问题，并绞尽脑汁的去着手解决这类问题，使自己在解决问题中获得成就，获得自信，终而达成目标，形成良好的成长循环路；

达成目标后，干部应立即明确下一个目标指向，寻找问题，解决问题，使自己永远处于奋斗的过程中。

个人目标指向力剖析:

在寻找问题上，自我认为在日常工作中，对自己的工作目标还是具有一定的认知，也能围绕目标提出达成目标存在的一些问题，但对提出问题的广度及深度上还需不断完善；

在解决问题上还是存在避重就轻的思想，喜欢选择简单的容易解决的问题去做，而对于难度较大

华为基本法及读后感 第一章 公司的宗旨 一、核心价值观 （追求） 第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 （员工） 第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 （技术） 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 （精神） 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 （利益） 第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 （文化） 第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产

华为时间管理读后感

《华为时间管理课程》——读后感 我所知道的的“华为”

在没有读《华为时间管理课程》之前，我早已听说华为老总任正非的“狼性管理”，以及华为在IT软硬件、服务器端有着老大哥的地位。之所以，华为能走在同僚的前列，乃至拓展全球市场，必不可少的是管理者怀揣着独特的远见以及科学的管理。在读完《华为时间管理课程》之后，感触华为的成功必定与科学的管理，特别是对时间的管理是密不可分的。

华为时间管理课程内容

该课程内容并没有提及华为是如何管理时间，而是将其对时间管理的体系和科学的方法介绍给读者，让我受益匪浅。下面我用思维导图归纳出该课程主要内容以及对我颇有感触和影响的地方（如下图：）

华为时间管理读后感

以上是该课程的主要内容，红色字迹是对我颇有感触和值得深思的地方。

自我实践 运用时间管理

《华为时间管理》课程中已介绍实践和运用时间管理的基本原则和具体使用方法，对我们读者来说是切实有用的，我不会在此累赘的重复的叙述，去实践才是硬道理

下面是我自己看完该课程的一些观点和看法：

“了解 时间的概念”

“了解”并不代表着有“意识，甚至理解，所以，当我翻看到作者对时间管理概念的理解。和我们日常不易重视、经常性忽略时间，这种强烈的对比，冲击着我自身以前对时间模糊的概念

华为时间管理读后感

《华为时间管理课程》——读后感 我所知道的的“华为”

在没有读《华为时间管理课程》之前，我早已听说华为老总任正非的“狼性管理”，以及华为在IT软硬件、服务器端有着老大哥的地位。之所以，华为能走在同僚的前列，乃至拓展全球市场，必不可少的是管理者怀揣着独特的远见以及科学的管理。在读完《华为时间管理课程》之后，感触华为的成功必定与科学的管理，特别是对时间的管理是密不可分的。

华为时间管理课程内容

该课程内容并没有提及华为是如何管理时间，而是将其对时间管理的体系和科学的方法介绍给读者，让我受益匪浅。下面我用思维导图归纳出该课程主要内容以及对我颇有感触和影响的地方（如下图：）

华为时间管理读后感

以上是该课程的主要内容，红色字迹是对我颇有感触和值得深思的地方。

自我实践 运用时间管理

《华为时间管理》课程中已介绍实践和运用时间管理的基本原则和具体使用方法，对我们读者来说是切实有用的，我不会在此累赘的重复的叙述，去实践才是硬道理

下面是我自己看完该课程的一些观点和看法：

“了解 时间的概念”

“了解”并不代表着有“意识，甚至理解，所以，当我翻看到作者对时间管理概念的理解。和我们日常不易重视、经常性忽略时间，这种强烈的对比，冲击着我自身以前对时间模糊的概念

　　近日，彭剑锋教授所著的文章《企业最大的危机，在于干部》一文在广大干部中产生了强烈反响，大家纷纷表示，通过学习深受启发，文章时刻提醒着自己要增强使命意识，坚守责任担当，不断加强理论和业务能力的提升；要严以律已，居安思危，立足本职、履职尽责，为公司全方位高质量发展贡献力量。

　　《从先秦诸子思想角度看如何加强干部队伍建设》

　　认真研读了《企业最大的危机，在于干部》这篇文章，深感受益匪浅。文中开篇点出一个企业最大的危机、最大的威胁、最大的问题，不是来自于外部环境，更不是来自于竞争对手太强，而是来自于内部，首先是来自于干部，指出“正确路线确定以后，干部就是决定因素”，并详细列举了干部缺乏使命感的十大表现、缺乏责任感的十大表现，以及干部应该具备的七种能力。毛泽东同志说过，“政治路线确定之后，干部就是决定因素”。习近平总书记强调，“历史和现实都表明，一个政党、一个国家能不能不断培养出优秀领导人才，在很大程度上决定着这个政党、这个国家的兴衰存亡”。《礼记·中庸》说：人存政举，人亡政息，也从侧面说明了干部的重要性。可见，一个组织目标的达成，首先需要干部的贯彻落实，干部落实

华为管理干部选拔手册

华为干部管理体系持续运营近二十年，过程中没做大的调整，上下都能坚定不移的执行和落地，经久不衰，其中的“三权分立”选拔原则更是一大闪光点。其背后的逻辑和套路是什么呢？

华为胜任力模型

1997年，华为邀请HAY担任人力资源开发顾问，并于2005年为其建立了领导力培养、开发的领导力素质模型，为华为提升领导干部队伍的持续战斗力提供了极大的保证。

华为战略领导力素质模型包括三大方面：发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力：

华为干部归谁管？

华为干部归谁管？看构架。

资源线

区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG作为各军兵种给予资源，协同区域作战。

片联负责推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目。 业务线

ST（经营管理团队），ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成，主要是针对于业务活动、业务事项。

AT（行政管理团队），AT成员是从ST选拔出来的，AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。 专业线

人力资源部，负责人力资源规则和政策制定，属于总