华为研发人员激励

向华为学习：如何通过绩效管理激励研发人员

课程收益

分享华为公司绩效管理及激励制度的发展历程 掌握华为公司如何做到绩效管理和员工激励相结合

绩效管理体系如何设计和实施才能被研发主管和员工接受 能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度 掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系

有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用） 掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能 掌握如何在绩效管理过程中激励研发人员

了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法 了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能 课程背景 在咨询和培训工作中，我们发现国内大量企业研发人员达到数十人之后，研发管理尤其是研发绩效管理和员工激励就成为一个难题。而在此同时，同样是中国企业，华为公司从1990年代初开始自主创新之路，研发队伍从数十、数百、到数千、发展到今天的5万多，他们是如何有效进行绩效管理的？在本课程中将作为重点案例进行分析研讨。

企业发展后，在很多企业不难看到这样的情形：

1. 公司不做绩效管理/考核制度

研发人员的考核与激励

研发管理资深顾问Jay主讲

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？

2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？ 3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？ 4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？

5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？ 6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？ 7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？ 8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？

9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工??）？ ??

本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部

研发人员的考核与激励

研发管理资深顾问Jay主讲

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？

2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？ 3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？ 4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？

5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？ 6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？ 7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？ 8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？

9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工??）？ ??

本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部

研发人员的考核与激励

★专家介绍：Jay

■ 专业背景

多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、研发人力资源管理的理论与实战经验

★研发人员的考核与激励

北京：7月26-27日 11月22-23日

上海：3月26-27日 7月30-31日 11月26-27日 深圳：3月29-30日 7月23-24日 11月29-30日

参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。

学习费用：4000元/两天 *买一赠一,不再打折 需在同一个月的同一课程才享有此优惠， 单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点） 承办单位：华晟培训

课程背景

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1)如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？

2)研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？ 3)研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过

===================================================================================

研发人员的考核与激励

5月23-24日北京 5月26-27日上海 5月30-31日深圳

=========================================================================================【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、 产品经理/研发项目经理、 研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。

【培训费用】4980元/2人 3200元/1人

【课程背景】

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？

2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？

3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？

4、技术工作如何进

paege

4

现代企业文化Morden Enterprise Cuiture

薪酬体系、

任职资格体系、

绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，实行对员工的“选、育、用、留”原则和对干部的“选拔、培养、任用、考核”原则。正是基于这种与国际接轨的人力资源管理变革，使公司在人才培养方式上与国际接轨。

在任职资格管理上，华为公司引进了英国行政管理及文秘制度，并采取了一些有效的措施：

第一，1998年公司就将任职资格管理工作作为公司的工作重点之一，派遣人员到英国学习和培训。

第二，成立秘书任职资格项目小组，在英国行政管理及文秘“国家职业资格标准(NVQ)”的基础上修订和建立华为公司的秘书任职资格标准，并建立一套自己的任职资格考评体系。考评过程中采用观察法、成果法、提问及回答法等取证方式。

第三，成立资格认证部，将引进试点工作与公司人力资源部本身的在职培训、业绩考核、薪资和招聘等主要工作融为一体。

对于任职资格认证，公司秘书任职资格认证要求所有秘书必须通过一级标准。其过程以部门为单位，单位内所有秘书必须按一次考评一个单元的方式，把标准内九个单元全部考评完毕。接下来，采用主动报名、分批认证的方式开展二级标准认证工作。具体的任职资格管理程序可参见下图1：

“五级双通道”

科研项目管理办法

科研项目管理办法

制定日： 2013年3月20日 发行日： 2013年3月20日

制定 审核 批准

科研项目管理办法

一、目的

为提高科研水平，增强创新能力，规范科研管理，根据国家的有关规定并结合本研究院的的实际情况，制定本办法。

二、适用范围

本制度适用于研究院研发人员和研发项目的绩效考核和激励管理。

三、细则 （一）定义

1、研发项目

研发项目按其内容分为四大类：新工艺、新产品、新材料、新标准。 2、研发项目合同/项目任务书

指甲方（研究院院长或授权人）与乙方（项目研发组）就明确研发项目的任务、阶段、验收细则、奖惩办法等事项达成的书面协议。合同签订时须确定目标、时间、经费、奖金和项目负责人。 3、项目奖金标的额

是指在项目立项时根据项目类别确定的某一项目的项目奖金额度。 4、评审委员会

研究院设评审委员会，由研究院院长或授权人、项目组长。负责研究院各类奖项（包括其他非研发项目和奖项）的评定。

（二）职责

1、研究院院长（或授权代理人）

研发项目的立项审批，研发合同/协议的签订、批准，研发项目考核结论的确认和奖励的批准。 2、总师办

立项审核，资

第4章 技术研发人员绩效考核

4.1 技术部关键绩效考核指标

序号 1 2 3 4 KPI指标 工作目标按 计划完成率 技术创新使标 准工时降低率 技术创新使材 料消耗降低率 技术改造 费用控制率 重大技术改进 5 6 7 8 项目完成数 技术服务满意度 外部学术交流次数 内部技术培训次数 考核周期 年度 年度 年度 年度 年度 年度 年度 年度 实际完成工作量计划完成工作量改进前标准工时－改进改进前标准工时改进前工序材料消耗－改进后消耗后标准工时指标定义/公式 ×100% ×100% 资料来源 技术部 财务部 财务部 财务部 ×100% 改进前工序材料消耗技术改造发生费用技术改造费用预算×100% 当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数 对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 当期进行外部学术交流的次数 考核期内进行内部技术培训的次数 技术部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 4. 2 研发部关键绩效考核指标

序号 1 2 3 4 KPI指标 研发项目阶段 成果达成率 科研项目 申请成功率 研发成本控制率 新产品利 润贡献率 项目开发 5 6 7 8 9 完成准时率 科研课题完成量 科研成果 转化效果 产品技术

研发人员通用素质能力定义

研发素质--------思维能力

定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包

括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。

概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。 评价等级：

0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前 所面临的问题作出正确的判断。

1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发 现问题的实质；

2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系； 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。

研发素质--------成就导向

定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向

研发人员面试问题(2)

你怎么看待需求变化?它是好是坏?给出你的理由。

你怎样研究需求，发现需求?有哪些资源可以用到?

你怎么给需求制定优先级?有哪些技术?

在需求过程中，用户、客户、开发人员各自的职责是什么? 你怎么对待不完整或是令人费解的需求?

1

功能设计

在功能设计中有哪些隐喻?给出几个成功的例子。

如果有些功能的执行时间很长，怎么能让用户感觉不到太长的等待?

如果用户必须要在一个很小的区域内，从一个常常的列表中选择多个条目，你会用什么控件?

有哪些方法可以保证数据项的完整?

建立系统原型有哪些技术?

应用程序怎样建立对用户行为的预期?给出一些例子。

2

如何入手设计一组数量庞大而又复杂的特性，你能举出一些设计思路吗?

有一个列表，其中有10个元素，每个元素都有20个字段可以编辑，你怎样设计这种情况?如果是1000个元素，每个元素有3个字段呢?

用不同的颜色对一段文本中的文字标记高亮，这种做法有什么问题?

Web环境和Windows环境各有些什么限制?

3