bsc模型 战略地图

基于BSC的战略地图分析

作者：何春燕

来源：《智富时代》2015年第03期

【摘 要】近年来，随着移动互联终端的普及，手机游戏行业迎来了蓬勃发展的黄金期。大量的手游公司不断涌现，竞争也愈发激烈。一个手游公司想要突破“红海”的包围，获得行业领先地位，正确的战略理念和有效的战略执行尤为重要。基于平衡计分卡（BSC）的战略管理理念经过多年实践，其科学性已经被越来越多的国内企业认可和接受。本文通过对手机游戏行业的分析，构建了基于平衡计分卡战略理念的A公司发展的可视化战略地图，为其战略执行提供依据。

【关键词】平衡计分卡；手机游戏；SWOT分析；战略地图

一、平衡计分卡概述

（一）平衡计分卡战略管理理念的发展史

1. 1993年—平衡计分卡首次提升至战略层面

卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》的第一篇论文发表后，许多公司成功地将平衡计分卡思想用于业绩评价。此外，更多公司的高层管理者希望运用平衡计分卡来传递他们的战略。平衡计分卡方法又得到了进一步推进，它不仅只注重于现有流程的绩效改进，还开始包括流程的改进和新流程的设定。1993 年，卡普兰和诺顿又阐述了这个新的重点：根据对企业战略的成功实施的重要性来选择绩效考核指标，在实践中运用平衡计分卡。

2. 2001年—使用平衡计分

从战略地图到学习地图

——《上承战略 下接人才》文摘

“培训部门应该是整体公司战略计划的一部分，他们必须了解我们的业务需求，因为培训是要与业务需求紧密联系在一起的。因此，他们第一要理解我们的业务战略，并且知道培训如何影响它；第二确保做好差距分析，知道我们最薄弱的地方在哪里、差距在哪里，如何通过培训填补。”

——某企业CEO 访谈

首先，要认识到内部培训机制在企业多个层面上的作用，才能对战略与培训进行有效的衔接。

(1) 培训是企业管理的工具、方法。培训可以将企业高管对企业的经营理念的认识直接传达给员工，通过对企业经营理念和发展战略的宣讲，引导员工将个人发展与企业发展目标统一起来，使培训成为员工与公司沟通的“桥梁”。

(2) 培训是推进企业战略转型的切入点。在企业转型的大背景下，企业的核心竞争力往往需要重新厘清和定位。培训作为文化与环境的塑造工具，向上承接公司战略，围绕战略重点来强化培训针对性，基于组织业务需要的核心能力，实施订单式培训。培训的角色往往是企业变革的推动者。

(3) 培训是企业人才战略创新与落地的抓手。公司人才战略是采用以外部人才招聘为主的“拿来主义”，还是以内部培养为主，两者差异很

从战略地图到学习地图的路径

企业经营就像是睡莲，收入、利润、规模，都是浅浅浮在水面上的那朵花，这朵花能否灿烂绽放，完全取决于水面下那些看不见的根系和养分。这个根系就是人才，养分就是能力。所以，著名管理大师加里?哈默（Gary Hamel）说了一句至理名言，他说，企业经营的是什么？既不是产品组合，也不是服务组合，而是人才组合，这种人才组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。很遗憾的是，过去，我们几乎把全部心思都专注于水面上看得见的花朵，而疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的东西。卡普兰认为，整个组织的能力和员工的能力是否得到了持续的提升，才应该是HR关注的焦点和重点。

遗憾的是，BSC的这次跨界在战略管理领域引起了一股高潮，但是在人力资源管理领域却反响平淡，很多HR压根没拿“战略地图”当回事，尽管“战略地图”是推动人力资源管理从事务性HRM进步到战略性HRD的重要方法。冷落和忽视也许是必然的，因为诸多HR仍在忙于绩效考核而不是绩效管理，仍在忙于管控员工而不是发展员工，仍在忙于HRM而不是HRD。

假如要帮一位农民提高产量，派一个技术员隔三岔五地来测量一下，打个分数，到了年底会不会收获

战略地图——化无形资产为有型成果读书笔记

第一篇：总论

（1） 企业的战略描述了它如何为股东、客户和国民创造价值，如果企业的无形资产占到75%以上的市值，它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用和协调。

（2） 平衡计分卡框架的重要因素：财务层面，客户层面，内部层面，学习与成长层面。四个层面之间有着一定的因果关系。战略应该是平衡的，四类内部流程中，每类至少有一个主题被包含进来。

（3） 无形资产创造价值的特点：价值创造是间接的，价值与战略环境有关，价值是潜在的，资产是相互配套的。

（4） 财务层面是长短期对立力量的战略平衡，他保留利润最大化为公司的最终目标。公司财务业绩改进的基本方法：收入增长——通过加深与现有客户的关系，企业能够创造盈利性收入增长；通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长。生产率提升——公司降低直接成本和间接成本来降低总成本，通过更有效地利用它的财务和实物资产，减少支持业务所需的营运和固定成本。

（5） 客户层面：战略的基础是差异化的价值主张。在客户层面，收入增长战略要求特殊的价值主张，它描述了企业将如何为客户创造差异化、可持续的价值。常用的客户成果指标 客户满意度，客户保持率，客户获得率，客户获利率，市场份额

附件2

图 以战略为导向的BSC绩效考评控制

平衡计分卡从四个方面构建企业的绩效考评控制体系：财务方面、客户方面、内部业务过程、学习与成长方面。这四个方面分别用一系列的指标来描述，四个方面的指标通过因果关系，构成了一个完整的评价考核控制体系，如图所示。

财务方面：为获得财务成功， 我们应当在股东面前如何表现 实际 目标 措施 指标1 指标2 ┅

顾客方面：为了实现我们的远景， 我们应该在顾客面前如何表现 实际 目标 措施 指标1 指标2 ┅

远景与战略 内部业务过程：为了满足股东和顾客的要求，我们必须重视哪些业务流程 指标1 指标2 ┅ 实际 目标 措施 学习和成长：为了实现我们的远景目标，我们应如何保持优势和提高能力 实际 目标 措施 指标1 指标2 ┅ 【案例】运用BSC工具设计战略控制目标

（一）背景

本行是一家小型城市商业银行，于2000年首次发行股票，并于2001年2月12日开业。注册地点为某市的传统商业区。

为了开办A市分行，本行于2002年第二次发行股票。该分行于2002年7月18日在A市中心正式挂牌营业。2003年10月21

附件2

图 以战略为导向的BSC绩效考评控制

平衡计分卡从四个方面构建企业的绩效考评控制体系：财务方面、客户方面、内部业务过程、学习与成长方面。这四个方面分别用一系列的指标来描述，四个方面的指标通过因果关系，构成了一个完整的评价考核控制体系，如图所示。

财务方面：为获得财务成功， 我们应当在股东面前如何表现 实际 目标 措施 指标1 指标2 ┅

顾客方面：为了实现我们的远景， 我们应该在顾客面前如何表现 实际 目标 措施 指标1 指标2 ┅

远景与战略 内部业务过程：为了满足股东和顾客的要求，我们必须重视哪些业务流程 指标1 指标2 ┅ 实际 目标 措施 学习和成长：为了实现我们的远景目标，我们应如何保持优势和提高能力 实际 目标 措施 指标1 指标2 ┅ 【案例】运用BSC工具设计战略控制目标

（一）背景

本行是一家小型城市商业银行，于2000年首次发行股票，并于2001年2月12日开业。注册地点为某市的传统商业区。

为了开办A市分行，本行于2002年第二次发行股票。该分行于2002年7月18日在A市中心正式挂牌营业。2003年10月21

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目录

第一部分………………………………………………战略地图

第二部分………………………………………………战略主题

第三部分………………………………………………战略主题识别第四部分………………………………………………KPI分解路径图第五部分………………………………………………KPI词典

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管理资源吧（b7eb35fb941ea76e58fa0410），提供海量管理资料免费下载！第六部分………………………………………………CPI词典

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BSC 的 相 关 指 标

一、财务方面指标：

1、总产值：公司各类资产总和 2、人均产值：总资产/公司总人数

3、总资产利润率：净利润/总资产*100% 4、净资产收益率：收益/净资产*100% 5、总资产收益率：收益/总资产*100%

6、总资产销售率：销售收入/总资产×100% 7、毛利：销售收入—销售成本

8、净收入：扣除各种费用后的税前收益 9、销售利润率：净利润/销售收入*100% 10、人均利润：利润总额/公司总人数 11、销售收入：产品销售所得 12、新产品销售收入

13、人均销售收入：销售收入/总人数 14、权益收益率：收益/权益资本*100% 15、资本收益率：收益/全部资本*100% 16、投资收益率：收益/投资额*100%

17、经济增加值：扣除全部资本成本后的收益 18、市场增加值：股票市值—累计资本投入 19、人均增加值：经济增加值/公司总人数

20、综合增长率：销售增长率和利润增长率的二倍之和 21、股利：股东获得的现金收益

22、市场价值：由权威评估机构作出的价值评定

23、自由现金流量=销售收入-成本和费用-企业所得税+折旧摊销-流动资产的增长量-固定资产开支 24、总费用：各种费用的总和，包括营业费用、管理

菲利普科特勒营销战略新模型

1997年爆发的金融危机让亚太地区的政府和企业从高速发展的神话中清醒，开始致力于开发持续发展的战略模式，但是落到实处，如何才能走上持续发展的道路，这是摆在政府和企业面前的一大难题。而且，在科技日益更新、信息量加速膨胀、各类不稳定因素逐渐增加的今天，持续发展的要求显得尤为迫切。世界营销大师菲利昔 科特勒出版的新着从战略营销的视角对亚洲金融危机进行反思性分析，并提出了新的营销模型试图解决危机问题。这部新着名为《亚洲复位位：从经济泡沫到持续发展》(Repositioning Asia：From Bubbleto Sustainable Economy)，由菲利普 科特勒与赫马万 卡塔加亚(Hermawan Kartajaya)合着。科特勒是世界公认的现代营销学权威，卡塔加亚是亚太营销联盟(APMF)主席和世界营销协会(WMA)副主席，二人均为世界级的营销大师。

书中提出了一个营销战略三角模型，并针对从繁荣走向低迷的市场环境(如20世纪90年代后期受金融风暴影响的亚洲市场)，讨论了如何制定营销战略和营销策略等问题。这一营销新思维对于低迷市场中不少颇感困惑的企业决策者有很好的启发和指导意义。 观点

BSC 的 相 关 指 标

一、财务方面指标：

1、总产值：公司各类资产总和 2、人均产值：总资产/公司总人数

3、总资产利润率：净利润/总资产*100% 4、净资产收益率：收益/净资产*100% 5、总资产收益率：收益/总资产*100%

6、总资产销售率：销售收入/总资产×100% 7、毛利：销售收入—销售成本

8、净收入：扣除各种费用后的税前收益 9、销售利润率：净利润/销售收入*100% 10、人均利润：利润总额/公司总人数 11、销售收入：产品销售所得 12、新产品销售收入

13、人均销售收入：销售收入/总人数 14、权益收益率：收益/权益资本*100% 15、资本收益率：收益/全部资本*100% 16、投资收益率：收益/投资额*100%

17、经济增加值：扣除全部资本成本后的收益 18、市场增加值：股票市值—累计资本投入 19、人均增加值：经济增加值/公司总人数

20、综合增长率：销售增长率和利润增长率的二倍之和 21、股利：股东获得的现金收益

22、市场价值：由权威评估机构作出的价值评定

23、自由现金流量=销售收入-成本和费用-企业所得税+折旧摊销-流动资产的增长量-固定资产开支 24、总费用：各种费用的总和，包括营业费用、管理