美国西南航空公司案例答案人力资源管理

美国西南航空公司的战略性人力资源管理

美国西南航空是一家总部位于美国德克萨斯州达拉斯市的低成本航空公司，公司创立于1967年，1971年3月正式开始运营。该公司是美国航空业乃至企业界的一个奇迹，其使命描述是：“通过传递温暖、友好、个人自豪感以及公司精神为客户提供最高质量的服务”。该公司从1973年开始盈利之后从来没有亏损过。目前，西南航空公司的飞机编号已从当初3架波音737飞机发展到559架飞机（截至2011年9月30日）。

2010年，西南航空公司运送旅客8800万人，在美国经济尚未从危机中恢复的情况下，实现了4.5亿美元的净收益，自1973年以来连续第38年盈利。到2010年年底，西南航空公司共有员工3.7万人，其中1208对是夫妻，当年公司共收到143143份简历，新雇用员工人数只有2188名。

低成本性、高盈利性、高安全性、高准点率、高行李准确率、低客户投诉率等诸多优点集于这一家公司，该公司多次被美国交通部评为服务的“三冠王”、“五冠王”，同时还多次名列美国“最佳雇主”评选名单的前列。

从企业发展的角度来看，美国西南航空公司采用的是一种典型的内部成长战略，依靠自身的积累实现组织规模的不断扩张。在竞争战略方面，该公司兼具三种竞争战略的特

西南航空公司案例A

这是一个两个人、一个航空公司和一张鸡尾酒餐巾纸的故事……“让我们创立自己的航空公司，”多年前，在一个酒巴里，罗林〃W〃金对他朋友赫伯〃凯莱赫说。“说说你的理由，”赫伯回答道。罗林在一张鸡尾酒餐巾纸上画了一个将得克萨斯州几个大城市连在一起的三角形。他说：“我们可以提供足够低的票价，让人们宁愿坐飞机，而不去开车。”赫伯停顿了一下，把他的酒杯放在餐巾纸上，然后说：“罗林，你疯了。那就让我们干吧。” 背景

没有哪个行业像美国的国内航空业那样在过去20多年当中经历了如此剧烈的动荡。在1978年放松航空业管制以后，这个曾经以高工资、稳定价格，以及固定的竞争模式为特征的行业发生了巨大的转变。几家规模最大、实力最强的航空公司(比如泛美航空公司和东方航空公司)通过兼并或破产等方式而不复存在。来自于罢工和其他方面的干扰，严重影响了各家航空公司在削减成本方面付出的努力。新的竞争对手以咄咄逼人的姿态进入市场。事实上，航空业在1992年一年当中的亏损就已经超过了这个行业形成以来的所有利润之和。 这一行业目前又进入了高需求和利润增长的时代。尽管还存在一些不确定因素而且许多公司依然状况不佳，但是有一家航空公司却在

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这一时期成长壮大起来

从组织行为学角度分析对比

煮酒论英雄——从组织行为学角度浅析 美国西南航空公司和中国春秋航空公司

从组织行为学角度分析对比

企业介绍

从组织行为学角度分析对比

美国西南航空公司简介 美国西南航空(Southwest Airlines)创建于1971年，是美国第 五个建立的大航空公司，而从载客 量来看则是世界第3大航空公司。 它从仅有56万美元、3架波音737客 机、经营短程航运业务的地方性小 公司，发展至目前拥有超过300架波 音737客机，每天发出超过2 700个 班机，员工超过3.5万人的大公司 。 最令人惊奇的是，它创下了自1973 年以来连续30多年赢利的业界奇迹 ，也是世界惟一一家连续盈利时间 最长的航空公司，连续4年(1997— 2000年)被著名的《财富》杂志评为 全球最受赞赏的公司之一。

从组织行为学角度分析对比

美国西南航空公司发展历程

成立于德克萨 斯州

不Braniff公 司竞争胜利， 宣布盈利

2010年净盈余 9.11事件后保持 2.78亿美元，连 荣获三项桂冠(最 盈利，财富杂志 续38年盈利 准时，行李误投 评为最受欢迎企 最少，投诉率最 业 低)

1971

1973

1992

2002

2011

从组织行为学角度分析对比

中国春秋航空

国外人力资源管理的方法

一、“抽屉式”管理

在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%。在1985年为75%，而在1999年为95%以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。 “抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。

企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤：

第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；

第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；

第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；

第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则； 第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。

二、“危机式”管理

在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国

国外人力资源管理的方法

一、“抽屉式”管理

在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%。在1985年为75%，而在1999年为95%以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。 “抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。

企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤：

第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；

第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；

第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；

第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则； 第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。

二、“危机式”管理

在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国

人力资源管理案例教学

目 录

案例1. 微软研究院的人才管理方式 ................................. 1 案例2. 如何消除工作分析中员工恐惧心理 ........................... 3 案例3. “人才楼”为何人去楼空？ ................................. 5 案例4. 江城联合公司的人才选拔 ................................... 8 案例5. 微软、甲骨文、戴尔等外企招聘术 .......................... 10 案例6. 假如你是人力资源总监 马谡与魏延你用谁 ................... 12 案例7. 迪斯尼乐园的员工培训 .................................... 14 案例8. 培训为何叫好不叫座 ...................................... 17 案例9. 名企中层管理干部培训模式的探讨 .......................... 20 案例10. 3M公司的职业生涯体系 重员工潜力数据 ........

沃尔玛的人力资源管理

沃尔玛的人力资源管理

沃尔玛的人力资源管理沃尔玛公司简介 沃尔玛发展史 沃尔玛在人力资源管理

沃尔玛公司简介 公司主要经营理念

公司的宗旨、成功之道 公司目前主要经营运做方式

沃尔玛公司简介

沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以 营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃 尔顿家族。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上 雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂 志全球500强企业中居首。截至2011年5月， 沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场， 员工总数210万人，每周光临沃尔玛的顾客 1.76亿人次。

沃尔玛公司简介 沃尔玛百货有限公司由美 国零售业的传奇人物山 姆· 沃尔顿先生于1962年在 阿肯色州成立。经过四十多 年的发展，沃尔玛公司已经 成为美国最大的私人雇主和 世界上最大的连锁零售企业。 沃尔玛是全球500强榜首企 业。

山姆· 沃尔顿

在美国： 沃尔玛商店(Wal-mart Store) 1,647家 沃尔玛购物广场(Wal-mart Spercenter) 1066家 沃尔玛山姆会员店(Sam‘s Club ) 500家 沃尔玛社区店(Wal-mart Neighborh

人力资源管理案例集

如何使用案例

I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他的理解。 案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为判断的段设。

II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。同样，案例也不打算评价“好的”或“坏的”分析。这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。

III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。

但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案例中提及的材料是生活实际的一部分。

还要记住，你组内的同伴，可能对于“不相干”有不同的看法。事实上，讨论中

人力资源管理案例分析

案例：

A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，

战略—企业管理上分配和运用公司资源，制定行动方针已达成企业目标。 5P模式：哲学、政策、规划、职能、流程。

高速发展型企业：多承担由适度风险的项目，需要权衡眼前利益和长远利益，正规的

管理制度和程序。

管理行为---需要较高的组织认同和合作；关注短期结果，高任务导向。

计划----强调宽幅。非正式地计划。

职业----宽。绩效----员工参与，考察个体和团体指标，短期和长期标准。 薪酬----员工参与，短期奖励和长期奖励制度并行，注意内外部公平性。 培训----强调用途宽、注重生产力和生活质量。

收获/理性型企业：维持现有的利润状态，适度削减投资，需要裁员。管理制度和程序

区域完善。

管理行为----关注数量、效率和短期指标，注重结果，维持低的风险。员工的组织认同

较低。

规划---有正式的职位说明书。

职业----分工非常明确。各职位有明确的标准，职业的发展道路较窄。 绩效----注重结果和维持、强调对个体的行为和绩效的评价。 薪酬----关注内部公平性，员工参与性较低。

培训的用途较局限、员工参与率低、比较关注