项目5大过程管理

项目管理5大过程知识

项目管理包括五大过程：启动、计划、执行、控制、验收。本章主要介绍项目管理五大过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。 项目启动

一、项目启动主要内容

项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目，认识项目的收益，准备项目许可所需的文件，委派项目经理。即有关方面正式认定一个项目应该开始，并向这个项目提供相关资源，其主要的工作内容如下： 1、任命项目经理、建立项目团队

项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子，着手项目的具体准备。 （1）项目团队：具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担。 （2）管理班子：核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由其他人或组织完成。

（3）项目经理的选择：

项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心，是项目起动后项目全过程管理的中枢，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。

（4）项目经理应具备的技能： ——沟通技能； ——组织技能；

——应用知识、技术与创新技能； ——制定预算技能；

——解决问题和应变技能； ——谈判和影响技能； ——领导和人际交往技能； ——队伍建设和人力资源管理技能。 2、配备资源和管理

根据项目组织结构，安排具有

项目管理5大过程知识

项目管理包括五大过程：启动、计划、执行、控制、验收。本章主要介绍项目管理五大过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。 项目启动

一、项目启动主要内容

项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目，认识项目的收益，准备项目许可所需的文件，委派项目经理。即有关方面正式认定一个项目应该开始，并向这个项目提供相关资源，其主要的工作内容如下： 1、任命项目经理、建立项目团队

项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子，着手项目的具体准备。 （1）项目团队：具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担。 （2）管理班子：核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由其他人或组织完成。

（3）项目经理的选择：

项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心，是项目起动后项目全过程管理的中枢，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。

（4）项目经理应具备的技能： ——沟通技能； ——组织技能；

——应用知识、技术与创新技能； ——制定预算技能；

——解决问题和应变技能； ——谈判和影响技能； ——领导和人际交往技能； ——队伍建设和人力资源管理技能。 2、配备资源和管理

根据项目组织结构，安排具有

备考自制的PMBoK第五版项目管理五大过程组和十大知识领域串起来的流程图,图解PMP考试中规定的项目管理知识流程。

项目管理计划 4.2 制定项目 管理计划 变更管理计划

整5.3 定义范围 项目范围说明书 5.2 收集需求 需求跟踪矩阵

合

4.3 指导与管理 项目工作

可交付成果

专家判断 引导技术

专家判断 项目管理信息系统 会议配置管理计划

范围管理计划 5.1 规划范围管理

需求管理计划

专家判断 会议

访谈 焦点小组 引导式研讨会 群体创新技术 群体决策技术 问卷调查 观察 原型法 标杆对照 系统交互图 文件分析

专家判断 产品分析 备选方案生成 引导式研讨会

5.6 控制范围

5.4 创建WBS

需求文件

范 围范围基准 定义活动 制定预算 估算成本

5.5 确认范围

偏差分析

专家判断 分解

检查 群体决策技术

验收的

验收的可交付成果

6.1 规划进度管理

进度管理计划 6.3 排列活动顺序

项目进度网络图 6.6 制定进度计划 进度基准 4.6 结束项目或阶 段 项目进度计划 6.7 控制进度 进度数据 进度预测 最终产品、服务或 成果移交

专家判断 分析技术 会议6.2 定义活动 活动清单

紧前关系绘图法(PDM) 确定依赖关系 提前量与滞后量

专家判断 分解 滚动式规划

活动

浅谈大科学工程基建项目全过程造价管理

[提要] 当前，国内各大科研院所承担了大量科研性质的工程项目，这些大科学工程的基建项目与一般的基建项目相比又有所不同，如何做好它们的造价管理是科研管理人员面临的重点和难点。本文尝试将全过程造价管理的思路引入大科学工程基建项目管理之中，并提出一些针对性的控制措施。

关键词：大科学工程；基建项目；全过程；造价管理

“大科学工程”又称“大科学装置建设工程”，是指经过较大规模的投入和工程建设，从而建成一种能够长期稳定运行并能持续进行科学技术活动的设施，实现重要科学技术目标的大型基础设施建设工程。大科学工程一般由特殊科研装置、配套的附属设施和建筑物三部分组成。基建项目作为其基本保障条件，是一项投资大、专业性强、工期紧、质量要求高、协调工作大的综合性工作。造价管理作为基建项目三大控制目标之一，直接影响到项目整体的投资效果。

现阶段，一般基建项目造价控制手段已经比较成熟，但是针对大科学工程项目，控制措施仍然相对陈旧，主要表现在缺乏全过程造价管理思路及手段，导致概算超估算、预算超概算、结算超预算的“三超”现象层出不穷。造价管理日益成为大科学工程基建项目管理范畴内的一项重点和难点。

一、大科学工程基建项目的主要特征

五大过程四十二个过程

启动过程组：

（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”； （2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；

规划过程组：

（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图； （4）收集需求：收集要做什么； （5）定义范围：确定要做什么；

（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度； （7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动； （8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；

（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；

（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间； （11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程； （12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价； （13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价； （14）规划质量：确定合格的标准；

（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人； （16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们； （17）规划风险管理：定义如何对待风险； （18）识别风险：风险，你在哪里；

（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱； （20）实施定量风险分析：揭开风险的真相； （21）规划风险应对：定义如何应对风险； （22）规划采购：买什么，如何买；

1/3的人都会过敏 盘点日常生活中的10大过敏源

你遇见花朵绕道而行，甚至经过办公室的复印机都狂咳不止，更别提别人桌上的美味，你真搞不明白，为什么身体意志非要与你背道而驰。

“过敏”这个词源于希腊，原意是“不正常的反应”。现代医学认为是由于免疫系统错把一些原本无害的物质当做危险的外来入侵者，反应过度形成了过敏。

统计显示，有1/3的人会出现过敏症状。例如在美国，过敏现在就是排名第六大的慢性病。虽然不治疗也能忍过去，但长此以往症状会越来越重，甚至并发鼻窦炎、中耳炎、支气管哮喘等多种疾病，所以过敏了需要及时就医。但矛盾的是，抗过敏药除了使人困乏疲倦，还带来发胖、感染、色素沉着等问题，甚至损害肝肾；而停止用药后，过敏症状也常复发甚至加重。因此，世界卫生组织指出对付过敏要以预防为主，学会隔离过敏原。

过敏原全搜索：医生可以根据你的过敏史，再结合一系列专业皮肤测试来确定你是否患有过敏症，以及对哪些东西过敏。以下是最容易引起过敏的过敏原及我们可采取的预防措施。 1号过敏原——尘螨 过敏症状:鼻炎、哮喘

过敏原因:尘螨的排泄物分解为极微细的粉尘，附着在床单、枕头、地毯或窗帘上，一旦被吸入鼻腔易引起鼻炎,被吸入肺部则容易导致哮喘

1/3的人都会过敏 盘点日常生活中的10大过敏源

你遇见花朵绕道而行，甚至经过办公室的复印机都狂咳不止，更别提别人桌上的美味，你真搞不明白，为什么身体意志非要与你背道而驰。

“过敏”这个词源于希腊，原意是“不正常的反应”。现代医学认为是由于免疫系统错把一些原本无害的物质当做危险的外来入侵者，反应过度形成了过敏。

统计显示，有1/3的人会出现过敏症状。例如在美国，过敏现在就是排名第六大的慢性病。虽然不治疗也能忍过去，但长此以往症状会越来越重，甚至并发鼻窦炎、中耳炎、支气管哮喘等多种疾病，所以过敏了需要及时就医。但矛盾的是，抗过敏药除了使人困乏疲倦，还带来发胖、感染、色素沉着等问题，甚至损害肝肾；而停止用药后，过敏症状也常复发甚至加重。因此，世界卫生组织指出对付过敏要以预防为主，学会隔离过敏原。

过敏原全搜索：医生可以根据你的过敏史，再结合一系列专业皮肤测试来确定你是否患有过敏症，以及对哪些东西过敏。以下是最容易引起过敏的过敏原及我们可采取的预防措施。 1号过敏原——尘螨 过敏症状:鼻炎、哮喘

过敏原因:尘螨的排泄物分解为极微细的粉尘，附着在床单、枕头、地毯或窗帘上，一旦被吸入鼻腔易引起鼻炎,被吸入肺部则容易导致哮喘

项目部过程控制管理是将标准化的管理贯穿于整个建设过程，按照“六位一体”管理要求，形成施工项目过程管理标准，并在项目实施过程中，严格按照这个标准进行管理，以达到建设管理过程得到有效规范和控制的目的。

本篇是从建设单位角度出发，按照工程施工进展的逻辑顺序，分开工准备、工程施工、项目收尾三个阶段，从“六位一体”管理要求出发，对施工企业项目过程控制管理提出要求。明确了在驻地建设项目管理中，施工企业必须在质量、安全、工期、投资、环境保护和技术创新六方面确立的过程控制目标，并按照建立目标、组织保证、过程基础管理要求、评价评估要求、考核管理这几个方面提出明确要求，从而形成过程闭环管理，确保动态过程受控，以实现精品工程、安全工程的目标。施工单位项目部应在基本要求的基础上，结合工程项目实际和企业自身的管理模式，补充细化相应的控制管理措施。

1

项目部过程控制管理框图

开工准备阶段 施工准备阶段 开工报告 质量控制 安全控制 工程施工阶段 进度控制 成本控制 环保控制 技术创新 竣工收尾 竣工验收 竣工结算 项目收尾阶段 竣工决算 回访保修 考核评价 2

第一章 施工准备阶段 第一节 开工准备

一、人力资源准备

1．组建项目部

根据投标承诺，施工企业应

项目全过程管理流程

目录

一、全过程管理总体要求 (2)

二、项目实施阶段划分 (2)

三、各阶段工作内容及流程 (3)

（一）项目策划阶段 (3)

（二）工程前期阶段 (3)

（三）设计阶段 (7)

（四）招投标阶段 (8)

（五）工程施工阶段 (9)

（五）工程施工阶段 (10)

（五）工程施工阶段 (11)

（六）竣工验收阶段 (16)

（七）后期管理 (17)

1

一、全过程管理总体要求

对项目的投资、质量和建设周期采用科学的方法和手段进行控制，协调有关单位之间的关系，向招标人提交可行的项目前期和后期的管理工作计划以及完整的建设管理服务档案资料，组织工程的交工、竣工验收及综合验收，并使工程顺利投入使用；在办理完相关产权证书后移交给招标人。

二、项目实施阶段划分

2

三、各阶段工作内容及流程

（一）项目策划阶段

1、组织策划机构和业主进行需求分析，确定项目的建设规模、建设标准；

2、组织进行项目策划报告的技术经济论证；

3、根据项目策划书，组织进行立项报批工作，并取得立项批文。（二）工程前期阶段

1、工作内容

1)办理用地土地、规划、环保、抗震、人防、消防、园林绿化、

市政等全部手续；

2)组织完成测绘、日照分析、环评、交评、景观等工件；

3)组织完成“三通一平”；

4)办理工程规划许可证、用

管理创新成果主报告

成果名称：《过程痕迹化管理》

单位名称：国网荆州供电公司配电运检工区

时 间：2013年9月7日

过程痕迹化管理平台助推配网常态化管理

（国网荆州供电公司配电运检工区）

前言

自2011年推行配网状态检修工作以来，荆州公司作为全国首批试点单位，探索建立“6+1”管理模式，坚持以“信息收集规范化、状态评价动态化、检修策略精细化、检修计划科学化、检修实施标准化、评价考核立体化”为工作方针，依靠“四轮驱动” ，即“领导带动、全员互动、竞赛推动、考核促动”四项措施；在试点成功的基础上，进一步深化配网状态检修的实践应用，在充分结合城市配电网的具体情况和特点后，通过建立“周、月、季度”为抓手的数据管理平台，形成配网状态检修工作和日常生产管理“一盘棋”的常态化运维管理体系；提高信息管理的准确性和时效性，从而有力地确保状态评价工作实时、动态地开展，实现及时、准确掌握设备健康水平的工作要求，进一步提升设备评价的质效管理，以满足检修决策的针对性以及计划制订的科学性；为配网状态检修在基层落地生根积累可供推广的管理经验，促进提升配网精益化管理水平。

一、实施背景

配网状态检修是配电设备检修模式的根本性转变，其核心是改变当前配网“以抢代维”粗