tcl集团发展的案例

吸收合并第一例

吸收合并案例 —TCL集团吸收合并TCL通讯(证券市场首例换股合并案)

吸收合并第一例

TCL集团基本情况 2002年4月，TCL集团股份有限公司成立， 一场被称为“阿波罗计划”的TCL内部 重构计划正式启动。 此前不久，TCL集团引入了五大战略投 资者：日本的东芝(2%)和日本住友 (0.38%)、飞利浦(通过其香港子公司 penteld科技参股4%)、南太科技(加拿大 注册的纳斯达克上市公司，参股6%)、 金山公司(香港上市，参股6%)。经过股 改，TCL集团股份有限公司的股权结构 变为：惠州市政府40.97%,管理层 25%(其中李东生持股9.08%),非管理层 的其他人15.65%,五家国际战略投资者

吸收合并第一例

股份制改造的顺利完成，使TCL集团拥 有了良好的发展基础。与此同时，另一 件对TCL集团发展有着重要意义的事件 也完成了--李东生与惠州市政府签订的为 期五年的TCL集团授权经营协议业已顺 利结束。 在此五年前，刚刚上任TCL集团董事长 兼总经理的李东生与惠州市政府签订了 为期五年的授权经营协议：核定以TCL 净资产3亿多元为基础，每年企业净资产 回报率不得低于10%。如果增长在 10%~25%,管理层可

吸收合并第一例

吸收合并案例 —TCL集团吸收合并TCL通讯(证券市场首例换股合并案)

吸收合并第一例

TCL集团基本情况 2002年4月，TCL集团股份有限公司成立， 一场被称为“阿波罗计划”的TCL内部 重构计划正式启动。 此前不久，TCL集团引入了五大战略投 资者：日本的东芝(2%)和日本住友 (0.38%)、飞利浦(通过其香港子公司 penteld科技参股4%)、南太科技(加拿大 注册的纳斯达克上市公司，参股6%)、 金山公司(香港上市，参股6%)。经过股 改，TCL集团股份有限公司的股权结构 变为：惠州市政府40.97%,管理层 25%(其中李东生持股9.08%),非管理层 的其他人15.65%,五家国际战略投资者

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股份制改造的顺利完成，使TCL集团拥 有了良好的发展基础。与此同时，另一 件对TCL集团发展有着重要意义的事件 也完成了--李东生与惠州市政府签订的为 期五年的TCL集团授权经营协议业已顺 利结束。 在此五年前，刚刚上任TCL集团董事长 兼总经理的李东生与惠州市政府签订了 为期五年的授权经营协议：核定以TCL 净资产3亿多元为基础，每年企业净资产 回报率不得低于10%。如果增长在 10%~25%,管理层可

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吸收合并案例 —TCL集团吸收合并TCL通讯(证券市场首例换股合并案)

吸收合并第一例

TCL集团基本情况 2002年4月，TCL集团股份有限公司成立， 一场被称为“阿波罗计划”的TCL内部 重构计划正式启动。 此前不久，TCL集团引入了五大战略投 资者：日本的东芝(2%)和日本住友 (0.38%)、飞利浦(通过其香港子公司 penteld科技参股4%)、南太科技(加拿大 注册的纳斯达克上市公司，参股6%)、 金山公司(香港上市，参股6%)。经过股 改，TCL集团股份有限公司的股权结构 变为：惠州市政府40.97%,管理层 25%(其中李东生持股9.08%),非管理层 的其他人15.65%,五家国际战略投资者

吸收合并第一例

股份制改造的顺利完成，使TCL集团拥 有了良好的发展基础。与此同时，另一 件对TCL集团发展有着重要意义的事件 也完成了--李东生与惠州市政府签订的为 期五年的TCL集团授权经营协议业已顺 利结束。 在此五年前，刚刚上任TCL集团董事长 兼总经理的李东生与惠州市政府签订了 为期五年的授权经营协议：核定以TCL 净资产3亿多元为基础，每年企业净资产 回报率不得低于10%。如果增长在 10%~25%,管理层可

TCL集团（000100）财务预警分析

一、公司简介

TCL集团即TCL（TCL集团股份有限公司）。

TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量。TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活，是TCL集团股份有限公司的简称。TCL集团股份有限公司创立于1981年，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有四家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）、TCL通力电子（01249. HK）。TCL已形成多媒体、通讯、华星光电和TCL家电四大产业集团，以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产六大业务板块。 TCL总部位于惠州市仲恺高新区TCL科技大厦。本公司其前身系成立于1981年的全民所有制企业惠阳地区电子工业公司，1994年7月变更为TCL集团公司，注册资本为5731万元，公司股东为惠州市人民政府。1997年4月11日，惠州市人民政府批准TCL集团公司进行经营性国有资产授权经营试点，实施授权经营的期限为5年，至2001年12月31日止。2002年4月19日，经广东省人民政府及广东省经济贸易委员会批

TCL办事处管理手册

前 言

随着公司的高速发展，市场份额不断加大，各项阶段性目标的实现，作为公司营销系统中最重要的一线市场业务平台，办事处的管理工作已滞后于公司可持续快速发展的要求。如何实现各办事处对当地市场的有效控制与和公司管理重心下移，提升并巩固公司在当地市场的地位与份额，是实现公司规模扩张的基础。办事处主任作为一线市场的重要指挥官，在各方面的整体素质上已被提出了更高的要求，以适应未来日趋惨烈的竞争。在之前，我们的地级办事处的月度平均销售业绩在200万左右，而现在我们的地级办事处的月度平均销售业绩600万左右，有的地级办事处的月度平均销售业绩高达2000万以上。资金流、物流的剥离是公司整合资源的一个标志。办事处作为自营网络的前端中心已成功地从市场业务职能向市场经营管理职能转型，地级办事处主任也必须带领全办事处人员从业务型人才向多级市场精细化管理型人才转变。办事处进行规范建制以后，从运行情况来看，硬件建设相对较好，软件特别是基础管理较为薄弱，目前的二级市场操作的较好，但三级以下的市场则运作的不理想，甚至有部分全国百强的县级市场基本上还靠自然消化或仍然有很多空白点。一方面人员的急剧增长，加大了人力资源管理的难度。另一方面地级办事处设立的

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CTS使用手册

人力资源管理中心

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前言每位TCL员工需要

理解您对公司业务做出的贡献 能够有效的安排您的工作计划，制定清晰的目标并努力达成目 标 有标准来衡量从一个绩效周期到另一个绩效周期所取得的进步 知道您的绩效是如何评估的 能够设计并实施个人改善和发展计划

本手册将帮助您了解以上问题。 如您有任何疑问，请咨询人力资源管理中心。

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目 录一、CTS概要

1.1 CTS的目的 1.2 CTS的主要内容 1.3 角色与责任

二、CTS的主要流程及时间安排

三、CTS流程详解四、常见问题解答

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员工“成功合约” Contract To SuccessCTS的终极目的是为了“支持员工成长” (Supporting employees’ development)

您的成功即是TCL的成功 CTS就是您与TCL签订的“成功合约” 您的主管将与您充分沟通，以帮助您成长

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1.1 CTS的目的

通过层层制定计划，将员工完成工作的过程转化为员工与 TCL的之间“成功合约”,从而落实企业战略

促进管理者与员工之间的双向沟通，主管在制定计划、进行 工作指导、开展绩效评估的过程中须与员工进行有效的沟通， 使我们更关注绩效管理的过程而非结

tcl发展战略管理

TCL集团发展及战略管理

1. TCL进入IT产业有哪些优势和劣势？ 优势：

（1）TCL在国内应经具有了广泛影响力的著名品牌。尤其是在家电和通讯已经在国内被人们认可。进入IT可以借助已有的市场，就像海尔当初一样，用空调做明星效应。

（2）它作为间接支持系统的遍布全国各地的家用电器销售网络。IT如果做大则可以借助已有的销售网络渠道，节约成本。

（3）有营销、销售经验和企业文化基础。在以往的实践中积累了大量的经验，可以在变化的市场中寻求机遇、应变挑战。

（4）GVA在技术、产品、制造、采购等方面的有力条件和支持。 （5）特色服务体系——“星光使者”。建立服务网点，规章制度和管理体系，将服务产业化作为长远发展目标。 劣势：

（1）TCL主要是做家电产业的，进军IT这个陌生的产业，可能会因为路不熟而导致跨范围经营而对公司不利。

（2）对人才的需求短缺，TCL主要是做家电，若要进军IT，则对IT人才的需求比较大。而人才的转型则是很困难的。在李东生成立了TCL-GVC的时候，不能群龙无首，对于总经理的位置无人坐镇，充分显示了TCL面临的人才问题。

（3）与合作伙伴的不协调，导致IT成本投入过大。它所制造的电脑

TCL跨国并购失败案例分析

从1997年李东生执政之后，TCL在前后5年的时间里迅速从单一的电话机产品 扩张到六、七个领域，形成了大约42种产品。

2003年TCL主营业务收入为人民币282亿元。该公司主要产品的销售收入占总销售收入的比例分别为：彩电46%，手机33%。可见做成了气候的只有彩电和手机。

问题：如果你是李东生，你将如何制定TCL的下一步战略目标？TCL公司按西方管理学理论——要去寻找新的市场空间——海外

2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司；2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO公司；2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并于2004年7月合资成立全球最大彩电企业TTE；2004年4月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，组建手机合资公司(T&A)：TCL通讯投入5500万欧元，拥有55%股权；而阿尔卡特则付出现金及全部手机业务作价共4500万欧元，占45%的股权。数次大规模跨国并购使TCL成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商。

李东生如此决策的依据是什么？这个决策对还是不对？

李东生的依据有二：

依据一：美国企业在二次世界大战后走向海外——成功；日本企业在6，70年代纷纷走向海外——成功，韩国企业

三星集团发展案例分析

一、三星集团概况

三星集团成立于1938年，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，由家族内的李氏成员管理，其中三间子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业。三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。

二、三星集团发展历程

（一）起步阶段（1938年～1969年）

1938年3月三星前任会长李秉喆先生以30,000韩元在韩国大邱市成立了“三星商会”。早期的主要业务是将韩国的干鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里。之后，三星又拥有了面粉和制糖厂，进行生产及销售。并最终成为三星这个现在拥有同一个名字的现代世界性公司的基础。

（二）产业时代（1970年～1979年）

整个二十世纪七十年代，三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资，奠定了其未来发展的战略基础。在1973年8月，公司宣布了第二个“五年管理计划

案例4 TCL集团的多元化战略之路

在我国，TCL是一个十分独特的企业。

它是一个因为通讯产品（电话机）而成长发展的企业，仅用四年的时间就成为“电话大王”；但在通讯业高速发展的20世纪90年代，TCL却没有继续在极具发展前景，自己也极具发展基础的通讯行业中发展，而是在1993年“误入”彩电行业，尽管当时行业内竞争激烈，国家也早已停止了发放彩电生产许可证，但TCL仅用三年就在1996年进入了彩电前五位。而当TCL在1999年回归“正道”生产手机时，尽管此时手机生产已经进入战国时代，但TCL又仅用三年的时间就登了上国内手机企业的榜首。进入21世纪后，TCL开始在国际化的道路上大踏步迈进，但国际化不仅未能有效地给彩电和手机这两大主营业务注入强劲动力，反倒使TCL顾此失彼，疲于应付。多元化也在曾经的遍地开花之后成了漏洞百出，TCL的手机业务在国外巨头和国内山寨机的夹击之下疲于应付，PC业务也一直未见起色，在2004年1月集团整体上市不久就带上了ST的帽子。

2006年7月，困境中的TCL总裁李东生发表了著名的《鹰之重生》——

鹰在40岁时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重