新产品开发小组的协调难题管理学基础案例

●案例1：升任公司总裁后的思考

1.你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场??），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。

2.你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。

3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 案例2：工厂经理比尔德工作

试从管理职能的角度分析比尔的工作。由于事物缠身，比尔每天的工作是监督、检查、控制和沟通（可用材料说明），从本案看

范例:新产品开发管理流程

1.目的:为使全公司之产品品质与作业有所依循,特制定本办法.

2.适用范围:所有新产品皆属之.

3.流程:

3-1.产品企划作业流程:(附件1)

3-2.商品化设计作业流程:(附件2)

3-3.量产化设计作业流程:

3-3-1.量产化结构设计作业流程:(附件3)

3-3-2.量产后化车种设计作业流程:(附件4)

4.说明:

1). 产品企划作业:

商品策略:商品策略之目的在于定出公司产品发展方向,作为产品开发最高准则,范围包括所有新开发产品.

a.依据行销策略,公司方针目标,商品流行趋势进行分析并定出商品策略书.

b.“商品策略书”(产开 127Y)经送GPD委员会作充份讨论并作成决议,作为商

品开发最高准则.

2).GPD委员会:

a.组织图及成员:

b.基本任务:找出并决定公司产品开发策略.

c.组织职掌:

(a).主任委员:由行销协理担任,负责决议事项之裁决.

(b).执行秘书:由开发单位经理担任,统筹会议各项之相关作业.

(c).行销主管:市场趋势分析,行销策略拟定,商品广告与促销工具整备.

(d).区域产品经理:商品趋势,需求及竞争分析.

(e).制造协理:提出供应,资源优势.

(f).产品项目经(副)理:商品流行趋势,开发方向及作业展开.

d.会议:

(a

ISO9000程序文件

制定单位: 工程课 ISO9001:2000程序文件 文件编号:TY-3C-20-004 修订日期: 06/05/09 标题: 新产品开发管理程序 版本:A.2 页次:1/4

1. 目的: 规范公司新产品的开发流程有可遵循,以确保产品品质达到客户的要求. 2. 范围: 适用于公司所有非汽车零件类产品或是客户指定类产品之新产品. 3. 术语和定义:

3.1 新产品开发: 从图面审查至量产的过程. 3.2 新产品: 指要重新开模的产品.

3.3 系列型号产品: 在现有产品基础上进行部份结构﹑ 成型颜色﹑印刷颜色﹑字稿﹑塞KEY改动, 主要性能﹑尺寸不需要重新开模而形成的产品. 4. 作业流程:

ISO9000程序文件

制定单位: 工程课 ISO9001:2000程序文件 文件编号:TY-3C-20-004 制定日期: 05/09/15 标题: 新产品开发管理程序 版本:A.0 页次:2/4

ISO9000程序文件

制定单位: 工程课 ISO9001:2000程序文件 文件编号:TY-3C-20-004 修订日期: 06/

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新产品开发管理办法

1 目的

建立并保持新产品设计与试作的控制程序，以确保新产品满足市场品质、价格、交期的需求。

2 范围

OBM、ODM、OEM产品之设计、开发、试制。

3 职责

5.1本办法由总经办拟定，总经理核准后生效，修订废止亦同。

5.2销售部负责相关样品、信息的收集、提报及反馈

5.3技术部负责整个开发过程的组织、协调和实施

5.4采购部负责所需物料的采购

5.5生产部负责生产过程的组织、实施

5.6品管部负责最终产品的验证

5.7主管副总经理负责过程的督导

5.8总经理负责有关过程的批准

4 管理内容与方法

4.1样品管理

4.1.1市场采样

a）销售部依据市场调研信息收集市场样品（含图片及市场有关信息）

b）对所采样品进行编号，在登记簿中载明：名称、编号、采样日期、采样地点等

4.1.2客户来样

a) 销售部根据客户需求接受客户新来的样品

b) 对所采样品进行编号，在登记簿中载明：名称、编号、采样日期、采样地点等

c) 技术部给来样的成品拍照片,然后拆卸对零部件拍照片及编制明细表(包括零部件数)。

4.2 计划拟定

4.2.1机型号申请：

4.2.1.1销售部负责编制《设计和开发项目建议书》并呈报总经理批准

4.2.1.2技术部接到销售部经批准的《设计和

《管理学基础》案例库

案例一 回到管理学的第一个原则

相关课程：第2章 管理思想发展 案例内容：

卓成公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期同行们的利润在不断上升。公司总裁王军非常关注这一问题。为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。

王军说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。比如说，推销策略帮助公司保住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没有必要改进什么”。他继续评论道：“公司有健全的组织结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。”

室内每一个人都有所期待地倾听着。王军开始讲到工资报酬的问题：“我们一直注意给员工提高工资，但问题是，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。”王军喝了口水，继续说道：“我的意见是要回到第一个原则。近几年来，我们对工人的需求注意太多，而对生产率的需要却注

篇一：管理学基础导学案例分析(含答案)

案例1、升任公司总裁后的思考

问题：1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？

答：因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场??），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。

所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。

案例2、管理理论真能解决实际问题吗

答：本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所

《管理学基础》案例分析

三、王总的目标管理做法

北方公司王总经理在一次管理技能培训中学习到一些目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。王总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。

确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头通知的形式说明在计划完成后他要组织人员亲自对落实情况，按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。王总感到很困惑。

问题：

1、根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析王总的做法存在哪些问题？ 2、一般来说目标管理的实施过程包含那些基本步骤？

四、我们愿意加班

卢小姐在荷兰银行单证部工作，这是银行最繁忙的一个部门，主要从事信用证通知、议付、审单、结汇、开证等烦琐而又单一的工作。虽然分工很细，但业务量很大，每月1500万美圆的交易额却只有7个人（包括卢小姐）在做，每天案头总是堆满了文件，而做不完的往往得加班1-2小时，因此到了星期五，没有

管理学基础案例选

第一章

郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，浮想联翩，回忆起他在该公司工作二十多年的情况。

他学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。开始他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。

在他当助理监督时，主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事技术工作。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。几年后，他将这些工作交给助手。自己可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。

当他担任装配部经理6年之后，公司负

六 项目风险控制

FMEA 是先期质量策划中评价潜在失效模式及其 起因的一种工具FMEA是一组系统化的工作，其目的是： FMEA是一组系统化的工作，其目的是： 是一组系统化的工作 发现、评价产品/过程中潜在的失效及后果； 依照其发生在失效的风险优先排列，找到能够避免或减少这些潜在失效 的措施；并采取行动排除或降低其发生的风险 将以上过程文件化，作为过程控制计划的输入，为未来使用和持续改进 提供文件化的预防经验/方法 FMEA自身并不是问题的解决者， 它通常与其它问题解决的工具联合使 用“FMEA提出问题解决的时机并不是解决问题”

FMEA 是小组经验的集成 顾客需求 工程规范 系统和组成描述 书面总结上述过程 过程和供应商需求和控制 开发系统设计和过程FMEA 消除潜在失效 设计和过程改进 设计评定的组成

Introduction

失效的定义产品在工作 范围內, 导 致零组件的 破裂、断裂、 卡死、損坏 現象 在規定条件 下, (环境、 操作、时间) 操作、时间) 不能完成既 定功能。 定功能。

失效在規定条件 下, 产品参 数值不能维 持在規定的 上下限之间

FMEA的实施： FMEA的实施： 的实施

公司关于新产品开发的管理规定

新产品的开发是企业进步发展的活力和生机，为了进一步加强和规范新产品开发工作，确保开发成功，现规定如下： 一、成立新产品开发论证小组

组长：宫晋臣

副组长：李焕军、张学良

成员： 张敏 王作生 牛金彪 卢艳慧 曲萍 蔡永和 王国峰 李洪岩 孙成香

李中园

二、新产品分类管理

A类新产品：与厂内常规产品比较，结构形式不同、相关尺寸精度高1个及1个以上

等级、加工工艺路线不同、且又需新投工装、检具及模具的新产品。

B类新产品：与厂内常规产品比较，结构形式相近、加工工艺路线相近、但需新投工

装、检具及模具的新产品。

C类新产品：与厂内常规产品比较，结构形式相似、加工工艺路线相同、但个别尺寸

不同，其余均相同无需新投工装、检具及模具的新产品。

三、新产品开发工作流程

1、新产品图纸的接收与传递

所有新产品图纸（不论是电子版本不是纸制版本的图纸）均由营销部填写《新产品开发信息反馈单》，由营销经理批准后下发到技术部进行初步评审（对于A类或B类新产品需由营销经理填写市场调查预测报告）

A、 技术部初步评审后（结合我公司现有的产品），确定为新产品的分类（A、B、

C三类），同时将所有的评审信息一并填写到《新产品开发信息反馈单》中，然后传递到营销部