标杆管理的目的是

标杆管理实施细则（暂行）

为全面贯彻落实2016年标杆管理实施意见，深入推进五全管理体系，不断提升我公司各项工作科学、健康发展，经研究，特制定本实施细则。

一、工作步骤

（一）第一阶段：梳理工作，初步实现切入建模 时间安排：2016年1月22日—2016年2月6日

2月6日前，形成全公司“创标建模”第一版数据库。具体实施方式为：标杆办工作人员分工包保，直接对口公司各专业、各科室、各基层车间，共70家单位，指导辅导各单位进行初版的“两图一表”设计工作，即“第一个图”的管理架构图，要通过组织架构和功能模块的清晰划分，实现“什么人应该承担什么工作的固化”；“第二个图”要通过设计工作流程图，实现“什么岗位应该怎样干工作的步骤固化”；“一表”要通过制定与工作流程图对应的工作标准入手，实现“各岗位工作可量化、可绩效，有标准”。

具体要求：

1.2月3日前，各单位要按照“自己的事自己办”的原则，根据各自工作实际，全面落实好“全员、全过程、全方位”参与的3个维度，划分好主体模块，设计好工作流程，制定好工作标准。

2.2月4日前，标杆办要统一好指导模式和工作思路，分头包保专项指导，重点从“两图一表”的模板标准化、编码唯一化介入辅导。其中编码管理要求如下。

（1

标杆管理实施细则（暂行）

为全面贯彻落实2016年标杆管理实施意见，深入推进五全管理体系，不断提升我公司各项工作科学、健康发展，经研究，特制定本实施细则。

一、工作步骤

（一）第一阶段：梳理工作，初步实现切入建模 时间安排：2016年1月22日—2016年2月6日

2月6日前，形成全公司“创标建模”第一版数据库。具体实施方式为：标杆办工作人员分工包保，直接对口公司各专业、各科室、各基层车间，共70家单位，指导辅导各单位进行初版的“两图一表”设计工作，即“第一个图”的管理架构图，要通过组织架构和功能模块的清晰划分，实现“什么人应该承担什么工作的固化”；“第二个图”要通过设计工作流程图，实现“什么岗位应该怎样干工作的步骤固化”；“一表”要通过制定与工作流程图对应的工作标准入手，实现“各岗位工作可量化、可绩效，有标准”。

具体要求：

1.2月3日前，各单位要按照“自己的事自己办”的原则，根据各自工作实际，全面落实好“全员、全过程、全方位”参与的3个维度，划分好主体模块，设计好工作流程，制定好工作标准。

2.2月4日前，标杆办要统一好指导模式和工作思路，分头包保专项指导，重点从“两图一表”的模板标准化、编码唯一化介入辅导。其中编码管理要求如下。

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－、选择题

1.算法分析的目的是( ) A.找出数据结构的合理性

B.找出算法中输入和输出之间的关系 C. 分析算法的易懂性和可靠性 D. 分析算法的效率以求改进 【参考答案】D

2.在单链表中，增加头结点的目的是( ) A.方便运算的

B.使单链表至少有一个结点 C.标识表结点中首结点的位置 D.说明单链表是线性表的链式存储实现 【参考答案】A

3.软件开发离不开系统环境资源的支持，其中必要的测试数据属于( ) A.硬件资源 B.通信资源 C.支持软件 D.辅助资源 【参考答案】D

4.分布式数据库系统不具有的特点是( )

A.数据分布性和逻辑整体性 B.位置透明性和复制透明性 C.分布性 D.数据冗余 【参考答案】D

5.下列数据模型中，具有坚实理论基础的是( ) A.层次模型 B.网状模型 C.关系模型 D.以上3个都是 【参考答案】C

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★项目管理核心任务是项目的目标控制

★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 ★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。

★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。

★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。

★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 ★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。

★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 ★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 ★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。

★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 ★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益.

标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

实际上标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。

标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。

美孚石油公司的标杆学习 标杆学习小组成立原由

1992年初，美孚石油对加油站的4000位顾客进行了服务质量调查。结果发现仅有20%的顾客认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：能

标杆管理法

标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。

概念篇

1)定义：

标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。 标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。

2)标杆环：

“标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。

立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个

安全检查的主要目的是（ ）。 单项选择 安全管理实务 安全主任 A查出事故隐患，为进行整改或制定安全技术措施计划提供依据 B 提高广大员工的安全意识、提醒职工注意安全生产 C为应付上级检查，作好充分的准备，以免出现纰漏 D由下级提出，经上级批准，确认后执行

（ ）属于安全色种类。 单项选择 安全管理实务 安全主任 A白 B黑 C 蓝 D 橙

设备、环境的( )是实现安全生产的物质基础，是提高技术装备水平，消除物的不安全状态的根本措施。 单项选择 安全管理实务 A安全主任 B现代化 C 安全化 智能化 D人机一体化

（ ）是及时发现危险、有害因素、消除事故隐患的主要措施；是实现设备环境安全化的重要保证。 单项选择 安全管理实务 安全主任 A处罚违章行为 B安全教育 C安全检查 D安全考评

( )在构成作业场所的热环境中是起主导作用。 单项选择 安全管理实务

A安全主任 B环境温度 环境湿度 C通风状况 D B和C

安全信号装置和安全标志是( )装置。 单项选择 安全管理实务 安全主任 A操作 B警示 C运行 D保障

(

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建设工程施工管理

P1项目管理的核心是项目的目标控制，

建设项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，

“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一些列筹划和准备工作；

P2按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：业主是核心（看一下）：（1）业主方的项目管理；（2）设计方的项目管理；（3）施工方的项目管理；（4）供货方的项目管理；（5）建设工程总承包方的项目管理等。

项目投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车，办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。

建设工程

1

标杆管理常见问题解析

——中高管及对标管理者必知核心问题

由标杆管理权威专家杨天河老师解析

迅速把握机理，

尽量避免试错，

大幅减少浪费！

序

在众多管理工具纷纷涌现以致令人眼花缭乱的时候，标杆管理以其整合不同工具优点协同促进战略实施的重要作用引起管理界和规模组织各级领导的重视。标杆管理作为一个以结果为导向、不断追求快步超越的工具，在快速大幅提升企业绩效和竞争力方面也已经发挥了十分重要的作用。

然而，仍然有很多组织迷失方向，缺乏权威或标准，似是而非，无所适从，谁官大谁对，最终在不断试错中浪费了大量的资源。即使获得好效果的组织，也仍有较大的挖潜空间。

为帮助企业梳理标杆管理的核心精髓，把握其核心运作机理，减少摸索试错中的大量浪费，充分挖掘企业的对标潜能，特就拟导入或正在运作标杆管理的组织普遍关心的问题进行剖析。

本资料主要面对中高管以及各级对标管理者，也适合希望了解标杆管理的其它人员，期望读者能够从中获得有益的启示。

因时间有限，其中可能会存在一些错漏，敬请批评指正。谢谢！

杨天河

2014年3月

II

目录

序 .................................................................................

華潤電力控股有限公司

China Resources Power Holdings Co., Ltd.

香港灣仔港灣道26號華潤大廈20樓

20/F, China Resources Building, 26 Harbour Road, Wanchai, Hong Kong Tel: (852) 2593 7530 Fax: (852) 2593 7531 www.cr-power.com

編號 Our Ref.No：華潤電字〔2004〕3號

關於印發《标杆管理制度》的通知

公司各部門、各項目公司：

為了持續提高控股公司及各項目公司的經營管理水平，不斷增強競爭能力，更好地回報股東，根據電力生產企業的特點，特制定了《標杆管理制度》，經總裁批准，現予印發執行。

特此通知。

附件：標杆管理制度

華潤電力控股有限公司 二○○四年五月十八日

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附件：

标杆管理制度

为了持续提高控股公司及各项目公司的经营管理水平，不断增强竞争能力，更好地回报股东，根据电力生产企业的特点，特制定华润电力标杆管理制度。

一、标杆管理的目的

建立符合国际资本市场，满足股东需求的公司评价标准体系。指引项目公司的行动方向，持续提升公司业绩。在未来十年内，