标杆引领

《标杆》出版：树百年标杆，铸百年品牌

以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以经典案例为鉴，可以明得失”。

为什么要树《标杆》？

战略不清晰、定位无差异、产品卖不动、品牌在老化、传播没力度、执行力不强……这些都是企业在不同阶段可能面临的市场营销难题。营销是个系统工程，单纯的定位或广告或终端解决不了根本问题，我们必须借助系统营销工具望、闻、问、切，找出问题的关键，审时度势，整体把脉，对症下药，方可万无一失。

每个时代都需要榜样，每个行业都需要标杆。医药品牌营销尤其如此，产品同质，营销模式同质化，但是销售结果却相差甚远。针对不同的企业规模、团队状况与品牌力强弱，我们需要精选不同的典型案例，进行深度剖析，分析其成功之道，帮助行业提升品牌影响力。特别是2017年，国家品牌日的确立，被视为国家战略，我们特别梳理近年来成功的案例，给行业更多借鉴。

为了让医药企业家，职业经理人能够更清晰、更深刻的洞察与把握医药行业品牌营销大势，桑迪品牌咨询将近年来深度参与的“首届OTC创新品牌营销案例评选”与“年度十大医药营销案例评选”活动，对50个极具影响力的医药企业营销案例进行深刻解密，为行业打造营销典范，期待这本书将成为医药行业企业家、职业经理人的案头书。

河北农哈哈机械集团有限公司

产品研发、改进、过程管理及售后服务实施卓越绩效管理模式的实践

河北农哈哈机械集团有限责任公司引入和推广卓越绩效管理工作已近3个年头，在不断实施、总结和探索的过程中逐步形成了“全面改进和持续创新”的核心理念，建立起了与之相配套的管理模式。从强化文化建设、实施绩效评价、注重技术创新、加快产品转化、加强经营过程管理入手，在集团内部进行全方位、多角度和全过程的实践，实现了集团综合经营业绩的提升，企业不断向卓越迈进！自实施卓越绩效管理以来，集团依靠研发科技创新实现了企业向现代大型农机制造企业转型；同时，企业还持续进行管理创新，推进组织机构优化，整合内部资源，摸索与战略目标相匹配的组织架构，提升了集团的实力；坚持以顾客为中心，建立起快速、灵敏、高效的投诉反应渠道，使解决客户投诉的水平和客户满意度不断提高；重视品牌建设，集团已经拥有中国驰名商标和河北省著名商标；通过加强质量管控，提升质量标准，集团的产品质量已达国内先进质量管理水平；多年来集团综合实力一直位于农机行业前列，先后荣获众多的荣誉称号，并热心社会公益事业，切实履行了自己的社会责任。 一、企业概况

河北农哈哈机械集团有限公司成立于1990年11月，位于深泽县北环

标杆管理实施细则（暂行）

为全面贯彻落实2016年标杆管理实施意见，深入推进五全管理体系，不断提升我公司各项工作科学、健康发展，经研究，特制定本实施细则。

一、工作步骤

（一）第一阶段：梳理工作，初步实现切入建模 时间安排：2016年1月22日—2016年2月6日

2月6日前，形成全公司“创标建模”第一版数据库。具体实施方式为：标杆办工作人员分工包保，直接对口公司各专业、各科室、各基层车间，共70家单位，指导辅导各单位进行初版的“两图一表”设计工作，即“第一个图”的管理架构图，要通过组织架构和功能模块的清晰划分，实现“什么人应该承担什么工作的固化”；“第二个图”要通过设计工作流程图，实现“什么岗位应该怎样干工作的步骤固化”；“一表”要通过制定与工作流程图对应的工作标准入手，实现“各岗位工作可量化、可绩效，有标准”。

具体要求：

1.2月3日前，各单位要按照“自己的事自己办”的原则，根据各自工作实际，全面落实好“全员、全过程、全方位”参与的3个维度，划分好主体模块，设计好工作流程，制定好工作标准。

2.2月4日前，标杆办要统一好指导模式和工作思路，分头包保专项指导，重点从“两图一表”的模板标准化、编码唯一化介入辅导。其中编码管理要求如下。

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《标杆》出版：树百年标杆，铸百年品牌

以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以经典案例为鉴，可以明得失”。

为什么要树《标杆》？

战略不清晰、定位无差异、产品卖不动、品牌在老化、传播没力度、执行力不强……这些都是企业在不同阶段可能面临的市场营销难题。营销是个系统工程，单纯的定位或广告或终端解决不了根本问题，我们必须借助系统营销工具望、闻、问、切，找出问题的关键，审时度势，整体把脉，对症下药，方可万无一失。

每个时代都需要榜样，每个行业都需要标杆。医药品牌营销尤其如此，产品同质，营销模式同质化，但是销售结果却相差甚远。针对不同的企业规模、团队状况与品牌力强弱，我们需要精选不同的典型案例，进行深度剖析，分析其成功之道，帮助行业提升品牌影响力。特别是2017年，国家品牌日的确立，被视为国家战略，我们特别梳理近年来成功的案例，给行业更多借鉴。

为了让医药企业家，职业经理人能够更清晰、更深刻的洞察与把握医药行业品牌营销大势，桑迪品牌咨询将近年来深度参与的“首届OTC创新品牌营销案例评选”与“年度十大医药营销案例评选”活动，对50个极具影响力的医药企业营销案例进行深刻解密，为行业打造营销典范，期待这本书将成为医药行业企业家、职业经理人的案头书。

标杆管理实施细则（暂行）

为全面贯彻落实2016年标杆管理实施意见，深入推进五全管理体系，不断提升我公司各项工作科学、健康发展，经研究，特制定本实施细则。

一、工作步骤

（一）第一阶段：梳理工作，初步实现切入建模 时间安排：2016年1月22日—2016年2月6日

2月6日前，形成全公司“创标建模”第一版数据库。具体实施方式为：标杆办工作人员分工包保，直接对口公司各专业、各科室、各基层车间，共70家单位，指导辅导各单位进行初版的“两图一表”设计工作，即“第一个图”的管理架构图，要通过组织架构和功能模块的清晰划分，实现“什么人应该承担什么工作的固化”；“第二个图”要通过设计工作流程图，实现“什么岗位应该怎样干工作的步骤固化”；“一表”要通过制定与工作流程图对应的工作标准入手，实现“各岗位工作可量化、可绩效，有标准”。

具体要求：

1.2月3日前，各单位要按照“自己的事自己办”的原则，根据各自工作实际，全面落实好“全员、全过程、全方位”参与的3个维度，划分好主体模块，设计好工作流程，制定好工作标准。

2.2月4日前，标杆办要统一好指导模式和工作思路，分头包保专项指导，重点从“两图一表”的模板标准化、编码唯一化介入辅导。其中编码管理要求如下。

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原煤车间2012年标杆车间建设方案

为充分调动班组推进内部市场化的积极性，形成“比、学、赶、超”的内部市场化竞赛热潮，增强广大职工自我经营的市场意识，进一步深化、细化内部市场化管理，提升车间管理水平，按照焦煤集团内部市场化工作的要求，经研究，特制定“古汉山矿选煤厂原煤车间内部市场化标杆车间创建方案”。

一、总体思路

建立内部市场化项目运作机制，实行内部市场化项目管理；制定内部市场化建设标准，实施内部市场化达标验收；推行市场化与信息化融合，增强内部市场化建设的规范性和可持续性，形成提高经营管理水平和推动我车间快速发展的有效机制。

二、 组织机构

（一）为确保内部市场化车间建设顺利推进，车间成立内部市场化车间建设领导小组，负责内部市场化车间建设的规划，监督、考核验收及指导工作。

组 长：田向东 副组长：田向东

成 员：李晓伟 张垂栋 吴越越 巫子齐 （二）领导小组职责

1、负责本车间内部市场化的组织领导工作。 2、负责内部市场化运行规则和运行程序的制定。 3、负责市场化管理的宏观管理工作。

4、负责市场化管理的舆论宣传，提高全体职工的市场竞争意识。 5、负责本车间安全工作、市场化各项生产经营指标保质

标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

实际上标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。

标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。

美孚石油公司的标杆学习 标杆学习小组成立原由

1992年初，美孚石油对加油站的4000位顾客进行了服务质量调查。结果发现仅有20%的顾客认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：能

标杆管理法

标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。

概念篇

1)定义：

标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。 标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。

2)标杆环：

“标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。

立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个

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规范·引导·引领

作者：李清明

来源：《今日教育》2017年第06期

学科管理是学校教学管理的重要组成部分，体现学校管理的精细化。做好学科管理工作，要奏响规范·引导·引领的三部曲。 规范：建设制度，共同遵守

规范可以这样理解，规看作尺规；范是一种模具。这两者分别是对物、料的约束器具，合用为“规范”，拓展为对思维和行为的约束力量。学校的教育教学工作，是在人与人之间，一起做事、一起交流、一起合作中进行的，最终实现育人的目标。也就是说教育教学工作对象是人，工作所得到的成果还是人。因此，学科管理要做到事事有规范、人人讲规范，在日常工作中，做到步步都精心，环环都精细，样样是精品；精心是态度，精细是过程，精品是成果。为了保障教育教学工作能够持续进行下去，重要的是规范参与者的行为。学校根据教育教学需要所制定的一切制度、规定就是一种规范。

根据学校的办学章程，需要对教师的教学行为进行规范，包括教材研读与教学设计、上课、作业布置与批改、课后辅导、教学效果监测、学科活动开展等进行规范；学校可以制定《学科教研（备课）组建设评估考核办法》《教学

限额指标标准

第一部分：万达综合体限额标准 发起部门：规划院、成本部 2014年4月 会签事项： 为落实集团优化设计、降低成本的要求，确保集团开发项目的成本管控目标，经规划院结构所、集团成本控制部共同研究制定了《万达结构限额设计管控办法》。 本管控办法自发布之日起执行。 附件一： 《万达结构设计限额指标表》（2014版） 各级审批意见 成本控制部： 规划院： 分管成本副总裁： 分管规划副总裁： 万达结构限额设计管控办法

1、 万达所有项目均应实行结构限额设计，限额指标详见附件1：《万达结构设计限额指标表（2014版）》（以下简称限额指标表）；

2、 本限额指标用于指导项目公司进行施工图设计招标及签订设计合同，并作为设计结果审核的标准之一；

3、 项目公司进行施工图设计招标及签订设计合同前，应根据《限额指标表》和项目的实际情况上报限额指标，经审批后作为发标文件的一部分，审批流程如下： 业务事项 操作流程 流程附件 流程说明及相关标准 发起流程 审批、接收部门 限额指标项目公司设计部规划院结构《xx项目结项目公司应审批流程 -规划副总-成本负责人、结构构设计限额于发标前完副总-总经理 所所长、结构指标表》 成审批，并将分管副院长、该指标作为