丰田模式的14项原则长处及不足

[第一类]长期理念

原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其他原则的基石。

起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。

要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。

[第二类]正确的流程方能产生优异成果

原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。

重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。

建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。

使整个重视流程，这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键。

原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。

在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。

使在制品及仓货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际邻取的数量，经常补充存货。

按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时

精益生产14项管理原则

第一部分丰田模式具有世界一流的效能

第一章

以卓越的操作流程为战略性武器

我们最重视的是确实执行与采取行动。我们所不了解的事情很多，因此，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当代诚实面对自己的失败时，才会了解自己所知甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，在第二次的尝试中，你发现了另一个错误或你不满意的事，然后，你可以再尝试。于是，通过不断改进，或者应该说是靠不断尝试的行动以获得改进，就能提升实务与知识。

——丰田汽车总裁张富士夫，2002年丰田汽车公司最早引起世界注目的是在20世纪80年代，当时情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维修极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现

邯钢经验与丰田模式

——中日工业企业目标成本管理特点比较

杨世忠 刘俊茹

引 言

在市场经济条件下，企业的生存与发展取决于其是否能够创造和赢得竞争优势。在制造业，日本企业拥有世界一流的技术和管理。这从根本上克服了日本原料资源匮乏的弱点，使日本企业能够利用国际市场经济规则，立足于产业链中附加值最高的环节，创造出举世瞩目的辉煌。1991年8月美国《幸福》杂志刊登了一篇题为“锋利的日本秘密武器”的文章：“这是一种独一无二的成本管理体系，它有效地引导和促使企业的设计人员以尽可能低的成本设计产品，帮助企业削减成本，并以低成本和相当大的自由空间使得产品能快速地占据市场，击败西方业者的竞争。”这种秘密武器就是目前正在成为主导全球成本管理思潮的成本企画或目标成本（Cost Design or Target Costing ）管理体系。成本企画或目标成本管理源自日本丰田汽车公司，被誉为丰田模式。无独有偶，在90年代的中国制造业，也有一家企业因实施目标成本管理而卓有成效、闻名全国，这就是邯郸钢铁公司。邯郸钢铁公司的目标成本管理，被誉为邯钢经验。

比较丰田模式与邯钢经验，我们发现，同样是目标成本管理，

1

但二

政府未来的治理模式的消极点及不足之处

主要问垄断 题诊断 层级节制 永久性 内部管制 基本观利用市场并接受这样的指导员工对有关指政府及其机构有能力指政府本身的点 假定，即私人部门的管其工作、生活以根据环境的变化制定相内部管理。 理方法 及某些层级节制方面的组织决策的介入。 应的政策，而不是用固定的方式回应新的挑战。 主张不断撤销现有的组织，建立更多临时性或虚拟型的组织以避免组织因永久性和稳定性而产生低效率的问题。 官僚结构可以接受，层级节制有助于废除内部认识控制的许多其它机制并且因为行动一致可以发挥管理者的创造能力。 结构 设立以市场为导向的组织体系，如利用私人组织或半私人组来提供公共服务或将大的部门分解成若干小的机构或将职权下方给较低层级政府部门的方法从而分散决策和政策执行。 组织的结构应该为扁平，且应该缩减组织中高低层之间的层级以便让顾客和低级员工更好地参与到公共活动。 管理 管理结构方面，在人事管理中，强调效率管理主义，提倡以工作成绩定工资级别。在财务管理中，提倡将购买者与提供者分开建立内部市场并且重视审计工作。第二类是管理管理问题上，强调管理问题的变革，其认为政府的全部工作都应采取某种形式的竞标，以便让私人部门也有机会投标，从而

经典课程,不可错过

丰田管理模式

海洋王 2012年11月26日

经典课程,不可错过

丰田管理框架

S1:丰田模式的发展历程 S2:丰田两大支柱/七大浪费

丰田管理模式

S3:丰田之行政管理 S4:丰田之现场管理

1.丰田工作方法(TBP)

2.丰田人才培养(OJD) 3.方针管理

1.现场七大任务

2.工作方法指导 3.创意功夫、TQM

经典课程,不可错过

丰田管理模式对企业的贡献

丰田管理模式在21世纪创造了世界公认的一流效能

指 标 表 现

持续赢利

近60年持续赢利，净利润率比行业平均水准 高8.3倍 手中总是持有200-300亿美元的现金储备， 2006年达到400亿美元 品牌价值全球排名前10位，行业第一 J.D.Power从91年开始10次调查，9次第一

财务合理性

品牌形象 顾客满意 高品质 创 新

一向被专业汽车研究机构J.D. Power及《消 费者报告》等期刊评为最优品质之列

发明“丰田管理模式”，带动全球产业变革 充分发挥人的潜能、学习型组织典范 行业先锋（《财富》09十大绿色公司之首）

发展及保留人才的能力

社会责任

经典课程,不可错过

丰田开创了知识服务时代的管理模式

从丰田生产方式到丰田管理模式（全新的管理模式）

丰田模式以“企业生态系统方式： 供应链+制造链

九项原则：

一、任何决策必须优先考虑健康安全环境 二、安全是聘用的必要条件

三、企业必须对员工进行健康安全环境培训

四、各级管理者对业务范围内的健康安全环境工作负责 五、各级管理者必须亲自参加健康安全环境审核 六、员工必须参与岗位危害识别及风险控制 七、事故隐患必须及时整改

八、所有事故事件必须及时报告、分析和处理 九、承包商管理执行统一的健康安全环境标准

HSE管理九项原则是对集团公司HSE方针和战略目标的进一步阐述和说明，是针对集团公司HSE管理关键环节提出的基本要求和行为准则。HSE管理原则与HSE方针和战略目标共同构成集团公司HSE管理的基本指导思想。

集团公司在编制说明中对管理原则逐条进行解释。

其中，在“任何决策必须优先考虑健康安全环境”中指出，HSE工作首先要做到预防为主、源头控制，即在战略规划、项目投资和生产经营等相关事务的决策时，同时考虑、评估潜在的HSE风险，配套落实风险控制措施，优先保障HSE条件，做到安全发展、清洁发展。

在“安全是聘用的必要条件”中指出，员工应承诺遵守安全规章制度，接受安全培训并考核合格，具备良好的安全表现是企业聘用员工的必要条件。企业应充分考察员工的安全意识、技能和历史表现，不得聘用不合格人员。

动作经济十二项原则

进行动作分析，最主要的目的就是消除无效的动作，以最省力的方法实现最大的工作效率。这些动作几乎不花一分钱，就可以大大提高生产效率。例如在现实生活中，为什么有的人包饺子会比一般人快很多？为什么有的人插秧会比一般人快很多？那都是因为他们掌握了一定的诀窍，能够用最科学的方式，以最经济的动作来完成包饺子和插秧的动作。

具体而言，动作分析要遵循动作经济原则。动作经济原则包括： ?能用脚或左手做的就不要用右手做

因为右手的工作量非常大，尽量使用左手和脚，能减轻右手的负担。 ?尽可能双手同时作业，同时开始，同时结束

有研究表明，双手同时作业，能够有效提高工作效率。故应该尽可能让双手同时作业，同时开始，同时结束。

?不要使双手同时休息，空闲时尽量想办法让它做点别的工作

经常保持双手的运动，有助于双手灵活性的提高，故要想保持良好的状态，就不要使双手同时休息，空闲时应尽量想办法让它做点别的工作。

?尽可能用小的动作去完成

与其用躯干来完成动作，不如用臂、腕和手指来完成动作，手的动作越简单越好，这样动作量就会减少。动作越小，意味着花费的力气越小，这是动作经济的基本表现。

?合理配置和摆放材料

材料和工具要尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业

八项质量管理原则详解

第一节 以顾客为关注焦点 第二节 领导作用 第三节 全员参与 第四节 过程方法 第五节 管理的系统方法 第六节 持续改进

第七节 基于事实的决策方法 第八节 与供方互利的关系

第一节 以顾客为关注焦点

1. 如何理解“顾客”这一术语

英语customer可以翻译为顾客，也可以翻译成客户、用户、买主等等。按GB/T 19000-2000的定义，顾客是“接收产品的组织或个人”（3.3.5）。例如：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。顾客与供方密切相关，供方是提供产品的组织或个人，例如：制造商、批发商、产品零售商或商贩、服务或信息的提供方。没有供方，就没有顾客；反之，没有顾客，供方也难以存在。供方可以是组织内部的或外部的，顾客可以是供方组织内部的或外部的。也就是说，顾客不仅存在于组织外部，也存在与组织内部。按全面质量管理的观点，“下一道过程”就是“上一道过程”的顾客。对顾客的理解应是广义的，不能仅仅理解为产品的“买主”。

过去，对“顾客”这一术语有两种错误理解：一是只认“买主”，对产品的最终使用者不予以关注；二是只认组织外部顾客，对组织内部顾客不予关注。例如：涉及和生产汽车，如果只考虑驾驶员这一直接顾客，而

设计模式

Design Pattern

面向对象研究的新领域

设计模式：起源起源

设计模式：起源

Gof (Gang Of Four ，“四人帮”

)

设计模式：起源

设计模式

什么叫模式

？

设计模式：研究现状设计模式的研究现

状

模式的分类(gof 提出的23个

)

Chain of Responsibility

Command

Iterator

Mediator Memento Observer State

Strategy

Visitor

Adapter (对象)Bridge Composite Decorator Facade Flyweight Proxy Abstract Factory Builder Prototype Singleton 对象Interpreter Template Method

Adapter (类)Factory Method 类

Bridge(桥梁)

模式案

例

Bridge(桥梁)模式 最初的设计
11

Bridge(桥梁)模式 需求变化：鸟类要会飞
12

Bridge(桥梁)模式 如果增加一种鸟类“企鹅”呢？
13

Bridge(桥梁)模式 改进方法：对“飞”使用多态
14

Bridge(桥梁)模式 改进方法：再次使用继承
15

Bridge(桥梁)模式 如果增加“游

长处与短处

“丙吉忧牛喘，而不问横道死人”，似是“贵畜贱人”，问君何能尔？职责所系：“民斗相杀伤，长安令、京兆尹职所当禁备逐捕，岁竟丞相课其殿最，奏行赏罚而已。宰相不亲小事，非所当于道路问也。方春少阳用事，未可大热，恐牛近行，用暑故喘，此时气失节，恐有所伤害也。三公典调和阴阳，职当忧，是以问之。”

这段议论及丙吉的“知大体”，并不新鲜。早在汉初文帝之时，对“天下一岁决狱几何？”、“天下钱谷一岁出入几何？”的提问，左丞相陈平即以“各有主者”答对，具体解释为：“问决狱，责廷尉；问钱谷，责治粟内史。”“宰相者，上佐天子理阴阳，顺四时，下遂万物之宜，外填抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职也。”胡掰一通，竟得到文帝的赞赏。话中另一面道理，作为高层干部的，理应发挥统筹全局的“将将”艺术，若以某些数字的博闻强记为荣，有“丢了西瓜拣芝麻”的嫌疑。

但由此引出一个话题，确是人各有所长，也各有所短。长处往往即是短处的藏伏，因为人之中，常顾此失彼，天文地理无所不通的毕竟少之又少，除了触类旁通的接触，某一方面的专业钻研得越深，其他领域的探索越是无暇顾及。所贵者莫以所长矜人，而共理天下，“设官求人”，必择材而用，各因其能而用之，“譬如春兰秋