锦江酒店的财务分析

锦江酒店（H02006）

财务分析报告

报告组名：第1军团（G3） 报告时间：2010年11月

“我（我们）申明本作业（或考试）内容为我（我们）自行得出，如有参考，

其他文献来源也已适当引用并注释。”

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目录

1.公司简介.......................................................... 2 2.财务报表分析...................................................... 2 2.1年度资产负债表对比分析 ........................................ 2 2.2年度利润表对比分析 ............................................ 5 2.3营运收入分析 .................................................. 8 3.比率分析.......................................................... 9 3.1流动性比率 ..........................

旅游企业战略分析----锦江酒店管理集团

1、集团的发展历程---一体化战略到多元化战略

2、从锦江集团整体来说，在企业的成长历程中---采用发 展战略：多元化发展战略锦江国际(集团)有限公司(以下简称“锦江国际集团”) 是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一。集团注册资本20亿 元，员工5万余名。

锦江国际集团以酒店管理与投资、旅行服务及相关运输服务 为主营业务；控股(或间接控股)“锦江酒店”(2006HK)、 “锦江股份”(600754,900934)、“锦江投资”(600650, 900914)、“锦江旅游”(900929)4家上市公司。

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、锦江之星经济型酒店的发展历程---品牌化战略

4、锦江星级酒店品牌经营模式和管理方式(1)多品牌战略 我国大多数饭店都采用“地名饭店酒店”的牌子，这样容易造成企业品牌的统一 性和重复性、品牌的混乱和企业品牌形象的模糊。锦江原先使用的也是这种单一品牌 战略。但随着“锦江”品牌知名度、美誉度与影响力不断扩大，加之锦江集团在国内 酒店也的不断扩张，锦江实施多品牌战略正是处于这样一种需要，目标是“锦江”管 理品牌日益为市场所认可，为酒店集团更大程度的市场扩张奠定基础。 (2)锦江星级采用国际独立投资或双方合

友豪锦江酒店餐饮部技

能大赛方案

Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

友豪锦江酒店餐饮部

服务技能大赛

策

划

方

案

四川·成都

2016年9月

目录

四、参赛部门

八、比赛规则及评分标准

九、其他事项及奖励方式

十、参赛人员名单

一、大赛宗旨

为了提高餐饮部服务质量，加强餐饮部员工职业技能培训，发现培养优秀专业人才，促进服务技能交流与学习，增强部门团队凝聚力，树立本酒店服务质量标杆。

二、活动组织架构

组长：罗涛、罗利琴

副组长：各部门主管

主持人：兰丹丹

成绩统计员：陈庭富

计时人员：李佳、龙玲、将明星、陈双、罗剑、汪鹏程评审员：张金海、朱银、胡德明、罗涛、罗利琴、刘林、邓小鹏

三、比赛项目和方法

(一)中餐宴会摆台、后厨刀工及摆盘、西餐宴会摆

台、会议摆台、茶艺。

(二)本次大赛所有项目进行实际操作比赛，由评审员

评分后去掉一个最高分和一个最低分，取平均分

数。

四、参赛部门

友豪锦江酒店中餐厅

友豪锦江酒店西餐厅

友豪锦江酒店中、西厨

友豪锦江酒店茶坊会所

友豪锦江酒店会议中心

五、参赛选手条件

各参赛选手应为友豪锦江酒店正式员工，热爱本职工作，具有良好的职业道德，具备较高的技能水平。

六、比赛标准

本次大赛属酒店餐饮部内部竞赛，大赛各项目均按照

浅议我国高星级酒店的成本控制 -----以上海锦江饭店为例

摘要 随着世界经济的发展，金融市场的洗盘。很多企业在震旦中明白，单单依靠扩张市场，抢占

份额，已经不能满足现今市场的要求，很难达到消费者日渐理智的消费和多方面的要求。尤其是第三服务行业的酒店企业，面临着更为严峻的行业竞争。高星级酒店该如何应对，提高高星级酒店的综合实力。文章就此问题，通过将酒店的成本了解、划分，讨论高星级酒店在以保证服务质量和营业效益的基本前提下，对酒店成本中的一些关键费用的控制进行粗浅的分析，提出一些有效的控制解决方法，力求能为高星级酒店在保证品质的情况下，节约、控制成本的合理使用，提高高星级酒店的竞争力。

关键词 成本控制 优化 星级酒店

引言

在经济全球化和信息快速化的今天，我国各行业的竞争已呈现出日趋激烈的事态。而作为服务行业的酒店企业则面临着更大的挑战。在这将近10年的时间内,国内市场经济不断完善的同时,不得不采取各种各样的方式,保持在市场的地位,生存于国际市场中。但是，市场趋向饱和，蛋糕即将被瓜分待尽。越来越多的酒店在谋求新的经营发展方向和管理发展方式。而成本控制问题是目前我国酒店企业普遍存在的问题之一，对其问题是否解决已

一、单项选择：

1、在下列经济活动中，能够体现企业与投资者之间财务关系的是（ ）。 A.企业向职工支付工资 B.企业向其他企业支付货款 C.企业向国家税务机关缴纳税款 D.国有企业向国有资产投资公司支付股利

2、每股利润最大化作为财务管理目标，其优点是( )。 A.考虑了资金的时间价值 B.考虑了投资的风险价值 C.有利于企业克服短期行为 D.反映利润与资本的对比关系 3、企业在资金运动中与各有关方面发生的经济关系是（ ）。 A.企业财务 B.财务管理 C.财务活动 D.财务关系

4、某人将现金1000元存入银行，存期3年，按单利计算，年利率为10%，到期时，此人可得到本利和（ ）元。

A.1300 B.1030 C.1100 D.1050

5、甲方案在五年中每年年初付款1000元，乙方案在五年中每年年末付款1000元，若利率相同，则两者在第五年年末时的终值（ ）。

A、相等 B、前者大于后者

C、前者小于后者 D、可能会出现上述三种情况中的任何一

锦江之星快捷酒店营销方案

目录：

一、前言 二、市场分析 1、 市场分析 2、 产品分析 3、 消费者分析 4、 竞争对手分析 5、 SWOT分析 三、战略规划

1、 市场细分 2、 市场择优 3、 市场定位

四、策略规划

1、 营销策略（产品设计、价格策划、渠道选择）2、 推广策略（促销策略、公关策略、广告策略、媒体策略）五、品牌管理（略） 六、简要的执行计划 七、预算 八、参考文献 九、后记

一、前言

快捷酒店，其最大的特点是房价便宜，其服务模式为“b＆b”（住宿+早餐）。快捷酒店的概念产生于上世纪80年代的美国，近几年才在中国出现。快捷酒店的特点之一是功能简化，它把功能集中在住宿上，力求在该核心服务上精益求精，而把餐饮、购物、娱乐功能大大压缩，简化甚至不设，以降低投入运营成本。

我国酒店结构明显“两头大中间小”，即高星级的质次价低的社会旅馆较多，质量和价格较适中的少，这一消费断层为经济型酒店的发展提供了大好机遇。国际旅游组织预测，到2020年，全球有16亿国际游客，中国有1.3亿游客入境,成为世界上第一大入境国。而按国际经验，GDP达到1000美元时，是大众旅游的快速发展期。2003年我国人均GDP已超过1000美元，专家预测，中国国内

酒店管理财务 酒店费用控制

酒店费用控制

(一)酒店费用控制方法

酒店费用开支的范围非常广泛，费用明细项目十分繁杂，为此酒店财务部需要建立完善的费用计划、核算稽核制度，将酒店费用开支控制在合理的范围内。

酒店费用控制首先需要详细分析各种费用发生的可能性，总结费用发生规律，以寻找控制费用发生的合理、有效途径。酒店常用的费用控制方法有：

1.定额控制。按照酒店管理部门制定的费用开支标准、总结酒店以往有关费用

开支规律，确定费用发生部门的费用消耗定额，以将部门费用开支控制在定额范围以内。如对于职工的差旅费，酒店可以依据职工岗位级别，确定交通工具的类别、住宿费和每日伙食标准、职工的差旅补贴，职工出差回来依此标准执行。

2.比率控制。选定某一指标为依据，按照该指标的一定比率控制费用的发生。

如酒店职工福利费、职工教育经费、工会经费、养老保险费、失业保险费、医疗保险费、住房公积金等费用都是按职工工资的一定比率提取的。

3.预算控制。在每一会计期之前对未来会计期内将要发生的费用进行合理的预

计。报告期结束后将实际发生数与预算数相比较，分析产生差异的原因，一方面用于对未来费用的控制，另一方面也可用来对未来预算数进行合理的调整，使其确实发挥控制职能。

4.主要消耗指标控制。酒店有些

浅析酒店财务管理中的成本控制

【摘要】面对日益激烈的市场竞争，传统的成本管理观念已不能适应现代成本理念，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应立足于整体战略目标及企业外部环境，从成本与效益的对比中寻找成本最小化。而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平，最终提升酒店的经济效益。

一、成本控制的三个结合

酒店成本是指酒店在一定时期内的接待经营过程中，为客人提供劳务所发生的各项费用的总和，成本控制的方法虽然很多，但无论是什么样的控制手段，其基本思想都是为了提高成本效率，他不仅是是对成本费用的控制，更重要的是它是对未来利润的规划，要达到成本控制的目的，首先是加强财务管理。酒店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求酒店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即：事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。

二、当前酒店成本控制中存在的不足之处

(一) 财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理

当前，大多数酒店不设财务总监，有的虽然设了财务总监，却不属于酒店的领导班子成员，只是作为部门经理，这样不利于财务总监（或财务经理）在成本控制中直接协调各部门的关系，无法有效控制各部门支出。另外，酒店不专门设采购部或采

酒店管理理论 主题酒店的独特资源分析

随着中国酒店市场的日趋成熟和竞争的加剧，主题酒店兴起并日益受到重视。但中国主题酒店还在探索中发展。文中对我国现有主题酒店进行初步统计并对其主题文化分类，然后以差异化战略和蓝海战略理论为基础，根据企业资源—能力理论对主题酒店的文化资源、人力资源和品牌资源进行分析，并对主题酒店的资源转化能力和创新能力进行探讨，得出结论，即主题酒店的核心竞争力就是主题酒店通过自身的核心能力对其独特资源进行转化和创新所形成的核心竞争优势。

一、我国主题酒店发展现状

1．基础理论。主题酒店在国外推出已经有50 多年的历史，但在我国的发展时间不长。

在我国，最早的主题酒店有1995 年的玉泉森信大酒店、1997 年的鹤翔山庄等。2004 年11月6日，在成都京川宾馆召开了中国第一届国际主题酒店研讨会，标志着中国主题酒店进入有组织的发展阶段。2006年12月10日，国际主题酒店研究会创立大会通过了《主题酒店开发、运营与服务标准》，标志着主题酒店建设由此步入标准化进程。《主题酒店开发、运营与服务标准》对主题酒店的定义是：主题酒店是指以酒店自身所把握的文化中最具代表性的素材为核心，形成独具特色性设计、建造、装饰、生产和提供服务的酒店。核心竞争力

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财务管理手册 Policy & Procedure （Finance） 如家酒店连锁公司 Home Inns & Hotels Management Co.

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如家愿景：

创建中国最著名的住宿业品牌！

如家使命：

用我们的专业知识和精心规划，使我们服务和产品的效益 最高，从而为我们的客户提供“干净、温馨”经济型酒店产品； 让我们的员工得到尊重，工作愉快，在“如家”而自豪；使得 我们的业主能够获得稳定而有竞争力的投资回报； 由此创造我们的“如家”品牌。

指导思想:

一个成功的酒店连锁组织的所有组织行为都是围绕着品牌形象展开的，良好的品牌形象是所有酒店连锁组织生存的基础。如家酒店连锁的目标是为顾客提供快捷简便、标准化、一致性的服务。为了保证酒店连锁品牌形象的良好性和一致性，如家酒店连锁公司制定了一套符合实际操作的标准的服务手册，指导和规范 “如家快捷酒店”直营店和特许经营店的管理和服务。

特别提醒！ 本手册内容属如家酒店管理有限公司内部资料， 任何人未经许可不得翻印和外传。 —

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目 录

第一篇 酒店组织架构和岗位职责 第二篇 会计工作流程和标准

一． 开业前准备