国外营销渠道的现状

渠道权力理论与国外品牌服装在我国的营销渠道

。张黎Ｍａｒｓｈａ

Ａ．Ｄ１ｃｋｓｏｎ

摘薯本文利用渠道权力理论研究了国外品牌服装

来获得进口服装产品。

在我国营销渠道中零售商和供应商的关系。运用结构方

对于那些在中国内地开设合资、合作或者独资

程模型分析了供应商拥有的权力、零售商所感受到的供企业的国外生产商，有关的中国法律规定其部分产品应商的影响力、二者在合作中的冲突、零售商对供应商必须在中国境外销售。对于其在国内销售的那部分产的态度以及满意程度这几个因素之间的关系。结果表明，品，一般来说也要经过从中间商再分销到零售商。由

供应商拥有的法律权力是影响零售商的主要原因；供应

于目前我国的批发代理业务还没有完全对国外投资者商具有的专家权力和相关权力正面影响零售商对自己的

放开，加上本土从事流通业务的企业在这一领域经营

态度；零售商感觉来自供应商的权力越大，则其与供应多年形成的牢固商业关系，大部分在国内生产的国外商发生冲突的可能性越大；零售商对供应商的态度会影

品牌服装仍然要经过本地批发代理这一环节才能到达响供应商对其的满意程度，消极的态度会引发冲突。另

零售商手中。…因此，对于纯进口以及在本土加工的外．本文发现渠道成员对权力的感受以及其产生的影响

国外品牌服装来说，一般要经过

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中国汽车营销渠道的现状与思考

作者：谢萍萍

来源：《中国市场》2017年第04期

[摘要]随着国家经济的发展，汽车交通工具受到广泛关注，其可以提高人们生活的便利性，这也为汽车营销行业提供了较为有利的发展机会，拓宽了汽车营销渠道，有效提高中国汽车营销经济效益。基于此，文章针对中国汽车营销渠道现状的分析，提出几点拓宽中国汽车营销渠道的措施，以供相关人员参考。

[关键词]中国汽车；营销渠道；现状；解决措施 [DOI]1013939/jcnkizgsc201704086

在中国汽车营销过程中，还存在较多不足之处，难以提高汽车营销经济效益，无法增强汽车营销的核心竞争能力。这就需要我国汽车营销部门可以制定完善的营销制度，拓宽营销渠道，为其后续发展奠定坚实基础。 1国外汽车营销渠道模式

在国外汽车营销渠道分析过程中，相关人员必须要有效掌握国外汽车营销经验，保证可以提高中国汽车营销模式的建设效率，进而拓宽中国汽车营销渠道。在此期间，国外汽车营销渠道模式分为以下几点。

11美国汽车营销渠道模

营销渠道的含义:指产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成 也被称为“销售通路”、“流通渠道”或“分销渠道”

营销渠道的基本模型：

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实际的商业活动中营销渠道的类型：1. 以制造商为主导的营销渠道 (1) 制造商直销渠道 (2) 制造商下属批发渠道 (3) 制造商的零售渠道 (4) 制造商特许渠道 (5) 制造商寄售渠道 (6) 经纪人渠道

2. 以零售商为主导的营销渠道 (1)零售商特许渠道

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营销渠道的含义:指产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成 也被称为“销售通路”、“流通渠道”或“分销渠道”

营销渠道的基本模型：

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实际的商业活动中营销渠道的类型：1. 以制造商为主导的营销渠道 (1) 制造商直销渠道 (2) 制造商下属批发渠道 (3) 制造商的零售渠道 (4) 制造商特许渠道 (5) 制造商寄售渠道 (6) 经纪人渠道

2. 以零售商为主导的营销渠道 (1)零售商特许渠道

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蒙牛的营销渠道

一、主要营销渠道

（一）直销渠道：又叫零级渠道，是指产品从制造商向最终消费者的过程中不经过任何中间商转手的分销渠道。可供液态奶企业的直销渠道主要有建立社区奶站进行服务型家庭直销——送奶上户。

1．液态奶厂家使用服务型家庭直销渠道的原因 （1）液态奶消费者的增加及消费频率的上升。 （2）社会上享受型消费群体的增加。

（3）液态奶品牌竞争剧烈，尤其是竞争焦点转移到服务方式上。 （4）劳动力资源丰富并且成本低廉。 2．液态奶厂家使用服务型家庭直销的优点

（1）使用直销渠道，企业可以保证合理的利润空间和奶产品的新鲜度，同时直接掌握顾客。

（2）区域化块，密集分销，追求最大的市场覆盖率。

（3）自营渠道，建立起强大的渠道控制力与高度的渠道封闭性，保证渠道的稳定性，避免竞争品干扰，同时保证良好的现金流量。 （4）通过服务带来渠道差异化，提高顾客满意度和忠诚度，最终使渠道增值，保证经营环节的利益，培养忠诚顾客群。 3．液态奶厂家使用服务型家庭直销所提供的服务 （1）根据顾客需要量身定制送货时间。

（2）顾客可以随时定购，并且中途可以增减数量、更换

营销渠道概述

第一节营销渠道及其功能

营销渠道定义：基于建立各种交换关系而完成产品或服务从生产者转移至消费者的过程中所经过的丶由各个中间环节连接而成的通道。 分销渠道：直接或者间接转移所有权所经过的途径 分销渠道战略设计的程序包括哪些方面？

① 分析渠道环境。②建立渠道目标。③渠道战略模式的选择。④渠道战略模型的实施。 对渠道进行评估的标准有哪些？

经济标准； 控制标准（内容 程度）；适应性标准；制定实施计划方案。 营销渠道功能：便利功能 调节功能 服务功能

1.便利功能：作为中间商的营销渠道，通过提供交易平台，发挥了便利生产者和消费者的功能。2.调节功能：通过营销渠道，调节生产者和消费者之间在品种和数量上的差异。3.服务功能：通过提供市场信息 物流 行用以及售后服务来实现。 第二节营销渠道的结构

1. 松散型营销渠道：即渠道成员彼此之间是独立的所有者。

（1） 个人消费渠道：主要用于组织个人消费品的销售与流通 （2） 产业用户营销渠道：主要用于产业用品的销售与流通

2. 紧密型营销渠道：即营销渠道中的分销机构丶网店等大部分由制造商全资或合资建

成。特点：有巨大的资金投入对渠道具有良好的控制力，并将渠道的发展纳入企业发展计划之中。

第三节营

TCL集团：构建深广兼容的分销渠道

TCL集团于1981年靠一个小仓库和5 000元贷款起家，1999年发展成为拥有100多亿元总资产，销售收入、出口创汇分别达到150亿元、2．4亿美元，在中国电子行业雄居三强的企业集团。该集团前10年集中生产经营通讯产品，占据了电话机市场龙头地位；后10年进军家电、电工市场，在十分激烈的竞争中，年均销售增长率持续超过50％。进入新世纪，集团正在策划新的目标：再用10年时间，使公司从传统的电子企业向以“3C”整合为核心、信息产业为主导的互联网接入设备主流供应商转移，销售规模达到1 500亿元，进入世界500强企业行列。

集团决策者觉得需要全面审视公司的经营观念和分销战略与策略管理问题。为此，回顾、总结过去的经验是必要的。多年来，集团一直将市场视为企业的生命，提出并奉行“为顾客创造价值”的核心观念，赢得了宽广的市场空间。公司不断推出适合市场需要的新产品，严格把好每一个产品和部件的质量关，并十分重视建立覆盖全国的分销服务网络，为顾客提供了优质高效的购买和保障服务。显然，经营产品的扩展，必须与营销渠道建设结合起来。这是一条重要经验。

TCL在连续不断的市场大战中主动认识和培育市场，逐渐形成了“

笔者在一家大型物资集团从事营销管理与营销分析工作,因为公司主要以贸易为主,也决定了渠道管理处于体现公司管理效率与效益的核心位置。笔者认为,公司利润的取得在很大程度上取决于通路的结构和质量,因为如果没有高质量的分销网络,再好的产品质量、再大的促销宣传投入也是徒劳——因为消费者无法方便地购买到他所需要的商品。

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营销与管理

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笔者在一家大型物资集团从事营销管理与营销分析工作，因为公司主要以贸易为主，也决定了渠道管理处

三、进行渠道成员的评估对于中间商的评估是经销商甄选的重要步骤，必须严格把关，以免影响中间商质量。主要的衡量标准如下：中间商能力指标

并加以积极应对，善解决。妥

潜伏阶段：通路成员一方有不满情绪，但不满的信息尚未传递到另一方。 处理方法：设法确认其确有不满的情绪并落实其不满的原因，形成工作记录，然后静观事变。觉察冲突：路成员能彼此感知对通

于体现公司管理效率与效益的核心位置。笔者认为，司利润的取得在很大公程度上取决于通路的结构和质量，因为如果没有高质量的分销网络，再好的产品质量、再大的促销宣传投入也

主要包括：网络 (网点 )布控能力； 市场价格、品种、区域控制能力；终端

管理能力；对

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试论电商环境营销渠道与传统营销渠道的冲突

作者：郭子琪

来源：《商业经济研究》2016年第16期

内容摘要：本文以互联网渠道与传统渠道在营销上的冲突为研究对象进行分析，对渠道上的冲突，及其形成的原因进行研究。随后以化妆品企业为案例，对化妆品企业与传统分销商的冲突、化妆品企业与网络分销商的冲突、化妆品网络分销商和传统分销商的冲突进行实证分析。最后提出解决电商渠道和传统渠道在营销上冲突的建议。 关键词：电子商务 营销渠道 出台 对策

传统的营销渠道是直接建立在人与人之间关联上的，这种渠道的层次较多，并且难以收集和传递企业所需要的各种相关信息，从而产生出渠道的传递效率低下、传递成本高以及市场反应不及时等问题。在此背景下人们开始将渠道的建设转移到互联网中，进而形成了电商环境下的营销渠道，但新型渠道和传统渠道同时存在也产生了两者之间运行的冲突。渠道之间的冲突和竞合关系是市场经济环境下存在的正常现象，但是如何合理处理好这两种渠道的关系则直接影响到企业的发展。所以，研究电商环境与传统环境下的不同营销渠道就具有十分重要的现实意义。

电商

TCL集团：构建深广兼容的分销渠道

TCL集团于1981年靠一个小仓库和5 000元贷款起家，1999年发展成为拥有100多亿元总资产，销售收入、出口创汇分别达到150亿元、2．4亿美元，在中国电子行业雄居三强的企业集团。该集团前10年集中生产经营通讯产品，占据了电话机市场龙头地位；后10年进军家电、电工市场，在十分激烈的竞争中，年均销售增长率持续超过50％。进入新世纪，集团正在策划新的目标：再用10年时间，使公司从传统的电子企业向以“3C”整合为核心、信息产业为主导的互联网接入设备主流供应商转移，销售规模达到1 500亿元，进入世界500强企业行列。

集团决策者觉得需要全面审视公司的经营观念和分销战略与策略管理问题。为此，回顾、总结过去的经验是必要的。多年来，集团一直将市场视为企业的生命，提出并奉行“为顾客创造价值”的核心观念，赢得了宽广的市场空间。公司不断推出适合市场需要的新产品，严格把好每一个产品和部件的质量关，并十分重视建立覆盖全国的分销服务网络，为顾客提供了优质高效的购买和保障服务。显然，经营产品的扩展，必须与营销渠道建设结合起来。这是一条重要经验。

TCL在连续不断的市场大战中主动认识和培育市场，逐渐形成了“