管理学基础案例分析市政府面临的困境

篇一：管理学基础导学案例分析(含答案)

案例1、升任公司总裁后的思考

问题：1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？

答：因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场??），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。

所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。

案例2、管理理论真能解决实际问题吗

答：本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所

《管理学基础》案例分析

三、王总的目标管理做法

北方公司王总经理在一次管理技能培训中学习到一些目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。王总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。

确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头通知的形式说明在计划完成后他要组织人员亲自对落实情况，按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。王总感到很困惑。

问题：

1、根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析王总的做法存在哪些问题？ 2、一般来说目标管理的实施过程包含那些基本步骤？

四、我们愿意加班

卢小姐在荷兰银行单证部工作，这是银行最繁忙的一个部门，主要从事信用证通知、议付、审单、结汇、开证等烦琐而又单一的工作。虽然分工很细，但业务量很大，每月1500万美圆的交易额却只有7个人（包括卢小姐）在做，每天案头总是堆满了文件，而做不完的往往得加班1-2小时，因此到了星期五，没有

(此文档为word格式，下载后您可任意编辑修改！)

《管理学基础》

黑龙江生物科技职业学院

1

目 录

【案例1-1】 摩西审案

【案例1-2】 麦当劳缘何业绩出现大幅滑坡 【案例2-1】 金融航空母舰花旗银行 【案例3-1】 白沙的简单管理 【案例3-2】 太阳不落的销售帝国 【案例4-1】 “价格屠夫?之称的格兰仕 【案例4-2】 目标管理三阶段 【案例4-3】 乔森家具公司五年目标

【案例4-4】 开发新产品与改进现有产品之争 【案例5-1】 巴恩斯医院

【案例5-2】 比特丽公司的分权管理 【案例5-3】 温特图书公司的组织改组 【案例5-4】 方正电脑公司的绩效管理 【案例6-1】 哪种领导类型最有效 【案例6-2】 提升

【案例7-1】 无效的激励不如不激励 【案例7-2】 直销公司 【案例7-3】 沃尔玛文化 【案例7-4】 ?421?机制

【案例7-5】 布拉德利服装公司的人员激励 【案例7-6】 海尔文化

【案例8-1】 苏南机械有限公司

【案例9-1】 企业制度创新的范本----黎明集团 【案例9-2】 富铜公司破产 【案例10-1】海尔经营战略 【案例10-2】液态奶行业营销管理 【案例10-3】丰田公司

案例分析

当A·P·斯隆接受通用汽车公司时，幼稚的汽车市场完全处于福特公司的统治之下。亨利·福特带领他的公司率先掌握了大规模生产技术。在1920年，福特公司每一分钟便造出一辆车，著名的黑色T型车占据了60%的市场份额，通用公司仅仅占有12%。在这种情况下，人们普遍认为与福特竞争的唯一出路就是规模很小的豪华车市场，斯隆则另辟蹊径，将注意力集中在当时尚未形成的中间市场。斯隆的目标就是为“各种钱包和各种目的”供应汽车。

当时，通用汽车公司极难控制，这家由多个公司组成的集合体生产八种型号的汽车，彼此相争的激烈程度绝对不亚于总公司和福特之间的竞争。

斯隆下定决心要把这个成分杂乱的集合体改造成联系紧密的组织。1920年，斯隆将公司按八个事业部的形式组织起来---五个汽车事业部和三个配件事业部。每个事业部都为它全部的商业活动负责，拥有自己的工程部、生产部和销售部，但是必须接受负责全面政策和财务的总部机关监督。营业单位有半自治权，但应负责保持它在特定市场的市场份额和盈利率。钱德勒这样描写这个系统：“每个营业单位负责人所负的责任都十分广泛。每个这样由负责人所领导的单位拥有各种必要的职能，完全有能力充分发挥积极性和进行合理发展。”

这项被斯

《管理学基础》

黑龙江生物科技职业学院

目 录

【案例1-1】 摩西审案

【案例1-2】 麦当劳缘何业绩出现大幅滑坡 【案例2-1】 金融航空母舰花旗银行 【案例3-1】 白沙的简单管理 【案例3-2】 太阳不落的销售帝国 【案例4-1】 “价格屠夫?之称的格兰仕 【案例4-2】 目标管理三阶段 【案例4-3】 乔森家具公司五年目标

【案例4-4】 开发新产品与改进现有产品之争 【案例5-1】 巴恩斯医院

【案例5-2】 比特丽公司的分权管理 【案例5-3】 温特图书公司的组织改组 【案例5-4】 方正电脑公司的绩效管理 【案例6-1】 哪种领导类型最有效 【案例6-2】 提升

【案例7-1】 无效的激励不如不激励 【案例7-2】 直销公司 【案例7-3】 沃尔玛文化 【案例7-4】 ?421?机制

【案例7-5】 布拉德利服装公司的人员激励 【案例7-6】 海尔文化

【案例8-1】 苏南机械有限公司

【案例9-1】 企业制度创新的范本----黎明集团 【案例9-2】 富铜公司破产 【案例10-1】海尔经营战略 【案例10-2】液态奶行业营销管理 【案例10-3】丰田公司

【案例10-4】腾讯公司的竞争策略 【案例10-5】薯条做出

●案例1：升任公司总裁后的思考

1.你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场??），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。

2.你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。

3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 案例2：工厂经理比尔德工作

试从管理职能的角度分析比尔的工作。由于事物缠身，比尔每天的工作是监督、检查、控制和沟通（可用材料说明），从本案看

《管理学》案例分析

第1章

郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他

浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。

它在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理

监督。因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，努力学习有关的技术知

识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的

努力，他已有能力独自承担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。

在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，他还得做出此后数周乃至数月的规划，还

要完成许多报告和参加许多会议。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部

经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了

管理学案例

案例（一）

快餐店的计划

斯卡格斯先生在美国公共卫生局工作二十年后退休不干了。他把他的储蓄存款投资到五家快餐馆。这五家快餐馆是依照获得很大成就的肯塔基油煎鸡全国联营公司的情况经营的。以前的老板是一个小城市的银行家，他一度想重新创新肯塔基油煎鸡公司所取得的成就。当事实证明不能如愿以偿时，他把商店卖给了环卡格斯。

斯卡格斯在投资前事先进行了研究，这使他深信，只要运用基本的管理原则和技术，这五家商店的利润就能比以前增加。首先，他认为，以前的商店所有者听任这五家商店的经理各自经茗，而没有给予集中的指导，这种做法是一个错误。他认为，即使这些商店遍及整个州，因而无法对他们进行日常的监督，但是仍应设法做出的努力。同时，他也不想用呆板的章程和程序约束而后经理的手脚，从而挫伤他们的主动性。他认为，把“良好的哲理”引进到这个系统的最好的办法是，首先执行主要的管理职能——计划。

斯卡格斯在同五家商店的经理举行的第一次会议上提出的计划的概念是以他在公共卫生局的经验为基础的对这个被称之为POAR的计划可做如下解释：POAR是由组成计划的四个要素——问题（Problems）、目标（Objectives）、活动（activities）和资源（Resources

《管理学》案例分析

第1章

郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他

浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。

它在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理

监督。因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，努力学习有关的技术知

识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的

努力，他已有能力独自承担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。

在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，他还得做出此后数周乃至数月的规划，还

要完成许多报告和参加许多会议。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部

经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了

案例分析（导论）

一、分析型案例

1.裁员引起的纷争

刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经 理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：\这份备忘录不适用于我们厂吧?\总经理回答，\你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想 作为特殊情况处理，正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现?我这次要采取强制性 行动，以确保缩减开支计划的成功。\王超辩解道：\可是我们厂完成的销售额超过预期的 百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力， 只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损 就让哪个单位裁员，这才公平。\刘明则说：\我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦 !况且，虽然阀门厂效