任职资格体系

任职资格体系

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一、任职资格体系问题的提出： 二、问题的原因 三、任职资格体系的介绍 四、任职资格管理体系的建立 五、任职资格管理体系的运用 六、解决问题的对策

七、建立任职资格体系的几个注意事项 八、任职资格系统之目标战略策划 一、任职资格体系问题的提出： 二、问题的原因 三、任职资格体系的介绍 四、任职资格管理体系的建立 五、任职资格管理体系的运用 六、解决问题的对策

七、建立任职资格体系的几个注意事项 八、任职资格系统之目标战略策划

?

九、任职资格评价与绩效考核的区别

一、任职资格体系问题的提出：

在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑： 公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；

公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；

关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%

任职资格体系

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一、任职资格体系问题的提出： 二、问题的原因 三、任职资格体系的介绍 四、任职资格管理体系的建立 五、任职资格管理体系的运用 六、解决问题的对策

七、建立任职资格体系的几个注意事项 八、任职资格系统之目标战略策划 一、任职资格体系问题的提出： 二、问题的原因 三、任职资格体系的介绍 四、任职资格管理体系的建立 五、任职资格管理体系的运用 六、解决问题的对策

七、建立任职资格体系的几个注意事项 八、任职资格系统之目标战略策划

?

九、任职资格评价与绩效考核的区别

一、任职资格体系问题的提出：

在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑： 公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；

公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；

关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%

华为公司任职资格体系

1 建立专业任职资格体系的目的

（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价；

（2）建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争；

管理类 领导者专业/技术类资深专家5级4级 管理者高级专家3级 监督者 专家2级1级有经验者 初做者 图1 双重晋升制度 （3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 2 华为任职资格体系的组成 华为任职资格体系包含三大部分：干部任职资格、专业任职资格、技术任职资格。 华为任职资格体系专业任职资格技术任职资格图2 华为任职资格体系

干部任职资格

3 资格级别

（1）干部是指主要从事以人员管理为主的工作的人员。干部任职资格分为3个级别，按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。

3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。

4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。

5级领导者：对企业

如何设计企业的任职资格体系

单选题

1. 在冰山素质模型中，属于显性的基本素质的是： √ A 行为要素 B 核心能力 C 知识和技能 D

特质和动机

正确答案： C

2. BEI方法的主要特点是： √ A 观察 B 测试 C 访谈 D

第三方了解

正确答案： C

3. 三级管理者目标管理的核心是： √ A 团队建设 B 自我管理 C 团队协调 D

任务管理

正确答案： D

4. 从管理的角度而言，三叶草模型即：A 管人、管事、管资金 B 管人、管事、管资源 C 管人、管事、管信息 D

管人、管事、管组织

正确答案： D

√

5. 下列关于工作行为标准的认知，不正确的是： √ A 是对同一职族的划分 B 划分为三级管理者

C 经理通常被称为三级管理者 D

其中第一项为目标管理

正确答案： C

6. 专业、资质以及技能、经验等特征，属于任职资格标准的： √ A 基础资格标准 B 关键资格标准 C 工作行为标准 D

隐性素质标准

正确答案： A

7. 任职资格体系的证据法认证方式包括直接证据和间接证据，下列属于间接证据的是：A 工作记录 B 设计图纸 C 同事评价 D

工作产

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华为任职资格体系与人才快速培养

课时设计：2天（6小时/天）

培训对象：企业董事长、总裁、总经理、HR、部门经理等； 课程背景：

21世纪最贵的是什么？是人才！ 团队，团队是企业核心竞争力的基础。

21世纪是一个团队竞争的世纪。只有一流的团队，才会有一流的企业；只有一支高绩效的团队，才能使企业在这个竞争激励的时代，脱颖而出，获得最终的胜利。

如何打造一支高绩效的团队，一种途径是让团队在实际工作中锻炼，一种途径是让团队去向成功者学习。毫无疑问，最快的方法就是向别人学习，而且成本最低。

黄飞宏老师结合10多年的项目管理和研发管理经验，20多个咨询项目和咨询辅导经验，融合管理咨询的方法，帮助企业建立高效的人才培养机制，满足公司快速发展需要，提高企业核心竞争力。

课程特点：理论讲解40% + 案例分析 30% + 实战演练20% + 总结分析10% 课程收益：

1) 了解华为人力资源管理体系 2) 了解任职资格体系的内容

3) 了解任职资格体系在人才评价方面的应用 4) 了解任职资格体系在人才培育方面的应用

为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培

华为任职资格管理体系整理；1任职资格管理简介；任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备；任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准；任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职；任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用；任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发；2任职资格管理2.1、什么是任职资格；任职资格是指在特定的工作领

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华为任职资格管理体系整理

1 任职资格管理简介

任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。

任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。 任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。

任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。

任职资格应用体系则是指

任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别

一、何谓任职资格

任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。

具体来说任职资格是：

--任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结；

--任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”；

--员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力；

任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。 二、何谓胜任力素质模型

胜任力模型是基于著名的冰山模型上而构建起来的。冰山模型是说个人素质犹如一座冰山，包括水面以上看的见得部分和水面以下看不见得的部分。水面上的部分包括知识和技能，水面下的部分包括社会角色、自我概念、个性（人格）、动机等，水面以上的部分是容易观察的，不过胜任素质理论强调应该更加关注水面以下的部分，即优秀员工和一般员工绩效的区别不仅仅在于知识、技能上的差别，更在于深层次的自我认知、人格品质与心理驱力。

胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，

A公司

职位说明书管理手册

（第一稿）

A公司职位说明书管理手册

目录

第一部分：职位说明书编写指引 .................................................................................................................... 3 1.1A公司职位说明书的框架结构及基本说明 ........................................................................................... 4 1.2A公司职位说明书编写基本说明 ........................................................................................................... 5 1.3A公司职位及职位说明书的基本概念 ...........................................................................................

任职资格管理制度

(非管理职位使用)

目 录

第一章

第二章

第三章

第四章

第五章

总则 ............................................................................................................................... 2 组织及各角色职责 ....................................................................................................... 2 任职资格发展通道和标准 ........................................................................................... 4 认证评估程序 ............................................................................................................... 5 与HR其他模块接口及应用 .....

总经理岗位职责及任职资格

编辑：德林 时间：2010-11-2 阅读： 1551 次

总经理岗位职责及任职资格 基本信息

岗位名称 总经理 岗位等级 一级 直接上级 董事会 薪酬标准 一级

直接下属 营销总监、技术总监、人力资源部总监、财务部总监等 间接下属 公司全体员工 岗位工作关系

内部关系 董事会、高层管理人员、公司各部门

外部关系 政府机构、客户、供应商、合作伙伴、金融机构、媒体等 职位概要

制订并实施公司的整体战略，完成董事会下达的年度经营目标；领导公司各部门建立健全良好的沟通渠道；负责建设高效团结的团队；管理直接所属部门的工作 工作职责

领导制订公司的发展战略，并根据内外部环境变化进行调整 组织实施公司总体战略，发掘市场机会，领导创新与变革

根据董事会下达的年度经营目标组织制订、修改、实施公司年度经营计划 组织实施财务预算方案及利润分配、使用方案

负责与董事会保持良好沟通，定期向董事会汇报经营战略和计划执行情况、资金运用情况和盈亏情况、机构和人员调配情况及其他重大事情

领导建立公司与客户、供应商、合作伙伴、上级主管部门、政府机构、金融机构、