PMP47个过程组

47个过程组

第 4 章 项目整合管理

项目文件和项目管理计划的区别

第 5 章 项目范围管理

第 6 章 项目时间管理

第 7 章 项目成本管理

第 8 章 项目质量管理

第 9 章 项目人力资源管理

第 10 章 项目沟通管理

第 11 章 项目风险管理

第 12 章 项目采购管理

图 12-1

项目采购管理概述

第 13 章 项目干系人管理

常用缩写

RACI RAM RBS AC ACWP BAC CCB COQ CPAF CPFF CPI CPIF CPM 实际成本 已完工作实际成本 完工预算 变更控制委员会 质量成本 成本加奖励费用合同 成本加固定费用合同 成本绩效指数 成本加激励费用合同 关键路径法 EF RACI RAM RBS SS SV SWOT FMEA FP-EPA 失效模式与影响分析 总价加经济价格调整合同 最早完成日期 执行、负责、咨询和知情矩阵 责任分配矩阵 风险分解结构 开始到开始 进度偏差 RFP RFQ T&M WBS 建议邀请书 报价邀请书

47个过程组

第 4 章 项目整合管理

项目文件和项目管理计划的区别

第 5 章 项目范围管理

第 6 章 项目时间管理

第 7 章 项目成本管理

第 8 章 项目质量管理

第 9 章 项目人力资源管理

第 10 章 项目沟通管理

第 11 章 项目风险管理

第 12 章 项目采购管理

图 12-1

项目采购管理概述

第 13 章 项目干系人管理

常用缩写

RACI RAM RBS AC ACWP BAC CCB COQ CPAF CPFF CPI CPIF CPM 实际成本 已完工作实际成本 完工预算 变更控制委员会 质量成本 成本加奖励费用合同 成本加固定费用合同 成本绩效指数 成本加激励费用合同 关键路径法 EF RACI RAM RBS SS SV SWOT FMEA FP-EPA 失效模式与影响分析 总价加经济价格调整合同 最早完成日期 执行、负责、咨询和知情矩阵 责任分配矩阵 风险分解结构 开始到开始 进度偏差 RFP RFQ T&M WBS 建议邀请书 报价邀请书

项目管理47个过程输入工具输出

PMP考试套路

知识领域 2.组织影响和项目生命周期 项目管理过程 2.1组织对项目管理的影响 套路 1.项目型里没有职能经理、职能型里没有项目经理、两者都出现一定是矩阵型 1.新项目、新项目经理、质疑项目经理权力、高层次、里程碑、制约和假设条件——项目章程(首选) 2.项目章程的输入：工作说明书(SOW)、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产 4.1制定项目章程 （启动过程组） 3.产品范围描述、早期阶段、叙述性描述——工作说明书(SOW) 4.商业论证有问题——找发起人 5.里程碑清单包含主要交付成果 6.是否值得投资、可行性研究分析——商业论证或成本效益分析 7.章程制定完成，下一步——找发起人批准 1.范围、进度、成本三大基准——实体计划，告诉我们要做什么 2.项目管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、干系人管理计划——综合计划 3.其他10个程序型计划，告诉我们怎么去做 4.一般变更只更新实体计划和综合计划，程序型计划不更新 5.项目管理计划和三大基准计划的更新——必须在变更批准后 6.人力资源计划、沟通计划、干系人管理计划——与人有关的三个计划可以随时更新 7.不知道怎么变更——找变更管

项目管理47个过程输入工具输出

PMP考试套路

知识领域 2.组织影响和项目生命周期 项目管理过程 2.1组织对项目管理的影响 套路 1.项目型里没有职能经理、职能型里没有项目经理、两者都出现一定是矩阵型 1.新项目、新项目经理、质疑项目经理权力、高层次、里程碑、制约和假设条件——项目章程(首选) 2.项目章程的输入：工作说明书(SOW)、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产 4.1制定项目章程 （启动过程组） 3.产品范围描述、早期阶段、叙述性描述——工作说明书(SOW) 4.商业论证有问题——找发起人 5.里程碑清单包含主要交付成果 6.是否值得投资、可行性研究分析——商业论证或成本效益分析 7.章程制定完成，下一步——找发起人批准 1.范围、进度、成本三大基准——实体计划，告诉我们要做什么 2.项目管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、干系人管理计划——综合计划 3.其他10个程序型计划，告诉我们怎么去做 4.一般变更只更新实体计划和综合计划，程序型计划不更新 5.项目管理计划和三大基准计划的更新——必须在变更批准后 6.人力资源计划、沟通计划、干系人管理计划——与人有关的三个计划可以随时更新 7.不知道怎么变更——找变更管

五大过程四十二个过程

启动过程组：

（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”； （2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；

规划过程组：

（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图； （4）收集需求：收集要做什么； （5）定义范围：确定要做什么；

（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度； （7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动； （8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；

（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；

（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间； （11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程； （12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价； （13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价； （14）规划质量：确定合格的标准；

（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人； （16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们； （17）规划风险管理：定义如何对待风险； （18）识别风险：风险，你在哪里；

（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱； （20）实施定量风险分析：揭开风险的真相； （21）规划风险应对：定义如何应对风险； （22）规划采购：买什么，如何买；

4 项目的整合管理(张书记指导控制变更顺便收尾) 制订 项目 章程 输入 项目工作说明书、商业论证、协议、 事业环境因素、组织过程资产 工商议，出章程 制订 项目 管理 计划 指导 管理 项目 工作 监控 项目 工作 项目管理计划、进度预测、成本预测、确专家判断、会议、分析技术、项目管理信息工作绩效报告、变更请求、 认的变更、工作绩效信息、 事业环境因素、组织过程资产 进度成本预测计，绩信确变出效报 实施 整体 变更 控制 结束 项目 项管报变更，批变和变日 项目管理计划、验收的可交付成果、 组织过程资产 验收项管和组产 专家会分析 专家会变更工具 专家判断、会议、分析技术 批准变日新文划 最终产品服务或成果的移交、组织过程资产更新 更组产移成果 专家会分析信息 效报变更新文划 批准的变更请求、变更日志、 项目管理计划更新、项目文件更新 系统 项目管理计划更新、项目文件更新 项目管理计划、已批准的变更申请、 事业环境因素、组织过程资产 项管批变更，绩数交变更 专家会信息 专家判断、会议、项目管理信息系统 可交付成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新 项目章程、其他过程的输出、 事业环境因素、组织过程资产 章程输，出计划

1109QUEST Work packages are used to:

1109A Represent units of work at a level where work is performed.

1109B Clearly distinguish one work package from all others assigned to a single functional group.

1109C Limit the work to be performed to relatively short periods of time.

1109D All of the above.

1109E A and B only

1109

1108QUEST Project life cycles are very useful for _____ and _____ .

1108A Configuration management, termination

1108B Objective setting, information gathering

1108C Standardization, control

1108D Configuration mana

PMP需要参考

1111111111111111111111111111111111111111111111111

1111111

2QUEST

A22B2C2D

E22

3QUEST3A3B3C3D3E3

4QUEST4A4B4C4D4E4

QUEST55A5B5C5D5E5

6QUEST6A6B6C6D6E6

7QUEST7A7B7C7D7E7

QUEST88888

QUESTThe process of choosing/documenting the best approach to achieve the project objectives is part

of:AThe scope baseline.BScope authorizationCScope definitionDScope planning.EAll of the above.

D

A comprehensive definition of scope management would be:

Managing a project in terms of its objective through the concept, development, implementation,and termi

PMP需要参考

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6QUEST6A6B6C6D6E6

7QUEST7A7B7C7D7E7

QUEST88888

QUESTThe process of choosing/documenting the best approach to achieve the project objectives is part

of:AThe scope baseline.BScope authorizationCScope definitionDScope planning.EAll of the above.

D

A comprehensive definition of scope management would be:

Managing a project in terms of its objective through the concept, development, implementation,and termi

1. (1939)工作分解结构建立后，项目经理通过头脑风暴法启动了识别风险过程。

该过程指出了一些潜在风险，项目经理应该怎么办？

A、更改项目范围以回避风险

B、接受风险并将其预期价值纳入项目预算 C、对潜在风险进行定性定量分析 D、实施变通方案以回避风险

关键字：识别风险过程，选择定量定性分析

2. 一名关键项目干系人不相信项目管理计划上提供的估算成本是正确的，并拒

绝批准。若要获得该关键干系人的支持，项目经理应该用什么工具或技术？

A、专家判断 B、组织过程资产 C、企业环境因素 D、整体变更控制过程

关键字： 获得该关键干系人的支持 规划干系人管理 规划干系人管理·有叫·管理干系人期望

专家判断、会议、分析技术

3. (1941)某项目要求完成多项产品，其中一个产品的技术规范规定，每200立

方英尺最多允许有12个瑕疵。这属于下列哪个范围？

A、质量测量指标 B、质量控制 C、过程测量指标 D、质量审核

关键字：技术规范规定 选择质量测量指标；原因·超出界限出现质量失控；制订质量

计划是过程测量指标；

4. (1942)在项目执行过程中，一名干系人确定了一个新需求，但该需求将会直

接影响到项目现有的其中一个可交付成果，该可交付成果对