绩效全流程管理
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流程管理与绩效提升
一.流程概说
(一)流程的定义
流程是为了制造特定的产品或服务,或为了达成某一特定结果所必须的一系列作业活动的串连。这些作业活动结合了所需之人员、设备、材料,并运用特定的作业方法,以达成预期之结果。 (二)流程的特性 可 可衡量的投入 可衡量的产出 增加可
附重·可衡量的投入 ·产品 加复 ·人力资源 ·服务 价进·物料、设备 ·资讯 值 行的的·标准、教育 · 作 过 · · 业程 活 · · 动 ·
二.流程的重要性
顾客满意主要取决于关键顾客接触点;而每一个接触点所提供的产品
或服务是来自一个或多个流程。
客户满意度衡量及改善 愉快并再交易的客户 --1--
客户与你交易的接触点 ·询问 ·帐务 ·报价 ·售后服务 ·采购 ·抱怨 ·交货 客户与你交易的接触点 ·专业知识 ·信任度 ·亲和力 ·产品能力 ·回应力 ·解决方案 三.流程的种类
(一)核心流程
·设计流程
·生产/交货流程 ·售后服务 (二)支援流程
·成本管理流程 ·会计作业流程
·设备管理维护流程
四.流程架构与流程图
(一)流程架构 次流程 主
绩效管理总流程的设计
第一单元 绩效管理总流程的设计
(一) 准备阶段 1、
明确绩效考核的对象,以及各管理层级的关系。正确的回答“谁
来考评,考核谁?”。
(1) 设计绩效考核方案时,在考评者明确的情况下主要取决三种
因素:被考评者的类型考评的目的、考核的指标和标准; (2) 有必要开展绩效考核的培训:包括绩效管理的制度的内容和
要求、目的、基本方法和理论(案例剖析)、考评的标准和设计原理及注意的问题,绩效管理的程序、步骤以及实施的要点;绩效管理的各种误差与偏误的杜绝防止,如何解决绩效管理中出现矛盾和冲突,建立有效面谈。
2、
根据绩效考核的对象,正确选择考评的方法。回答“采用什么
样的方法”组织企业绩效管理活动,对员工进行考核评。 选择方法时,要充分考虑以下三个重要因素
(1)管理成本:培训成本、实施成本、隐性成本(如方法不当,可能引起员工的厌烦和抵触情绪或士气,甚至引发冲突及劳动争议);
(2)工作实用性;指标一定要进行测量或评定;
(3)工作应用性;考评方法、工具与岗位的工作性质之间的对应性和一致。目标管理法适合有实际产出能够进行有效测量的工作(揽投、营销、支撑部信息录入员);从事管理岗位工作人员或服
1
务性工作人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评办法。 设计考
绩效管理总流程的设计
第一单元 绩效管理总流程的设计
(一) 准备阶段 1、
明确绩效考核的对象,以及各管理层级的关系。正确的回答“谁
来考评,考核谁?”。
(1) 设计绩效考核方案时,在考评者明确的情况下主要取决三种
因素:被考评者的类型考评的目的、考核的指标和标准; (2) 有必要开展绩效考核的培训:包括绩效管理的制度的内容和
要求、目的、基本方法和理论(案例剖析)、考评的标准和设计原理及注意的问题,绩效管理的程序、步骤以及实施的要点;绩效管理的各种误差与偏误的杜绝防止,如何解决绩效管理中出现矛盾和冲突,建立有效面谈。
2、
根据绩效考核的对象,正确选择考评的方法。回答“采用什么
样的方法”组织企业绩效管理活动,对员工进行考核评。 选择方法时,要充分考虑以下三个重要因素
(1)管理成本:培训成本、实施成本、隐性成本(如方法不当,可能引起员工的厌烦和抵触情绪或士气,甚至引发冲突及劳动争议);
(2)工作实用性;指标一定要进行测量或评定;
(3)工作应用性;考评方法、工具与岗位的工作性质之间的对应性和一致。目标管理法适合有实际产出能够进行有效测量的工作(揽投、营销、支撑部信息录入员);从事管理岗位工作人员或服
1
务性工作人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评办法。 设计考
(流程管理)绩效管理业务流程(第八章)
节选公司《人力资源管理制度》第八章绩效管理
1.总则
1.1通过公司级绩效指标的分解,确保公司战略的实现、企业长短期目标的实现。
1.2通过不断的绩效辅导和沟通实现员工绩效能力的提升和成长,最终实现企业和员工共同发展。
1.3公司绩效管理的过程实质上是上下级之间围绕绩效目标的达成及个人素质的提升,不断沟通、辅导的过程。
2.考核组织
2.1公司绩效管理领导小组作为全公司绩效管理的最高权力机构,组成人员为公司总经理助理之上成员及行政人事部、计划财务部负责人。
2.2公司绩效管理的日常操作由行政人事部负责。
3.考核关系及权限
3.1部门/单位正职之上人员由总经理或总经理指定的高层主管考核,部门/单位正职以下人员的考核按组织架构确定,直接上级对员工具有考核权,间接上级对员工考核具有审核权,行政人事部对员工考核具有监督权。
3.2对于于考核期内员工工作内容跨越不同部门的,属岗位调整的,考核由现任上级征求原上级对于员工于原部门工作表现的考核意见,最终确定员工的考核评定;属某壹专项项目或任务的,考核由项目主管进行评定。
4.考核职责
4.1行政人事部
4.1.1根据公司的业务规划设计且解释绩效考核方案,指导部门和考核人正确运用考核方案和方法;
4.1.2为考核者及被考核者分别提供
产品全生命周期管理流程
产品全生命周期管理流程
1 目的
为保证产品从开发设计到售后维护能够安全可控,各个步骤有章可循,特制定此管理流程,所有涉及人员须严格遵照此文件规范执行。
2 内容
产品全生命周期管理流程包含以下流程: (1) 研发项目生命周期管理流程总览 (2) 开发项目过程主流程 (3) 软件发布流程图 (4) 硬件产品发布 (5) 搬运过程流程图 (6) 包装过程流程图 (7) 交付过程流程图 (8) 工程项目管理流程图 (9) 售后服务流程 3 研发流程
(1) 研发项目生命周期管理流程总览
研发项目生命周期管理流程总览产品经理产品线总裁研发管理部组织和启动产品规划产品规划业务决策审核《产品业务计划书》设计中心总研发项目经理技术专家组技术委员会预算委员会研发分管总CMQAQC输出投资决策编制项目任务书审核《项目任务书》产品业务规划批准制定预算规则与预算基准预算规则与预算基准编制父项目预算编制子项目预算审核父预算调整子预算调整N批准Y研发预算预算父项目立项子项目立项研发项目立项申请和通知书审核批准子项目批准父项目立项项目启动会会议纪要编制项目计划编制配置管理计划审核编制质量计划项目计划质量计划、配置管理计划项目计划批准Y总体设计N批准Y总体设计总
公司绩效管理制度及流程图
湖南九天科技股份有限公司
公司绩效管理制度及流程图
一. 考核体系
1 绩效考核分为“目标考核”与“行为考核”两部分。针对不同部门和不同职位的员工,
其考核权重也不同。
2 目标考核:是对工作任务结果的评价,一般情况下只考核工作的进展情况与效果,而
不对工作的过程和方式进行评价,评价标准主要是客观数据、抽样结果与实例。考核
标准应该是:可衡量的、具体的、有时间限制以及可实现的。
3 行为考核:主要对员工工作过程和方式和工作能力的评价。通过质化与量化举证,考
核其工作的行为与过程
二. 评价结果
1 对各项考核内容评分一律1,5分(5分、4分、3分、2分、1分:考核成绩优秀最
高评为5分,不能满足工作需要,不能完成工作任务最低评为1分),考核人需依照
下属员工的实际工作完成情况及表现给予适当分数。
2 根据考核表计算“目标考核”与“行为考核”总分,对照可得总体考核评级。
(A、B、C、D区)。 YY行行共同资源、两核部门营销、投资部门为为考考核核成成 B A C A 绩绩
D C D B
X目标考核成绩 X目标考核成绩
共同资源、两核部门 A区 B区 C区 D区
营销、投资部门 A区 C区 B区 D区
,能够完成交付工作,经,胜任本职工作,工作能,远超过工作要求 ,勉强完成或不能完成
天歌科技能力模型和绩效管理流程
3能力模型和绩效管理流程
天歌光盘公司的员工业绩管理体系天歌光盘公司员工业绩管理体系的目标是通过考核员工的业绩指标和评估员工 的能力来直接支持公司业务目标的实现和公司整体能力的提高。业绩管理是一 个战略性的、整合的过程。天歌光盘公司员工业绩管理体系由业绩指标、能力 回顾、发展计划三个部分组成,员工和上级的交流贯穿整个过程。业绩评估的 流程与人员配置、培训、员工职业发展整合。
整合员工个人与公司的业绩 来支持企业战略
员工确定和跟踪业绩表 现的工具
员工业绩管理体系
指导业绩的管理工具
与职业发展匹配
天歌光盘公司的能力模型天歌光盘公司的能力模型由公司五种核心能力和不同专业能力组成。 公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力,如知识、技 能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和价值取向,因此这些能力需要体现 在每一个员工,包括生产一线的员工工作中。专业能力则是指一个具体工作中所 需要的知识和技能。专业能力根据岗位的不同而不同责任心
天 歌 光 盘 公 司 能 力 模 型
忠诚
公司核心能力
层次1 本基本要求 层次2 基于第一层基础上表现出的能力要求 层次3基于第二层基础上表现出的能力要求
沟通 自我学习 解决问题
专业能力
层次1 概念性的理解 层次2
【管理】企业全流程管理的十个步骤
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企业全流程管理的十个步骤
战略通常是一个动态的过程,从设计到实施再到评价,包含三个不可分割的完整组成部分,这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题。所以,不管战略也好还是流程也罢,两者本质上不仅并不矛盾,而且同样重要。当我们客观审视企业的工作时,无论是高级管理者,还是普通员工,都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上,而一旦企业处于战略实施状态时,组织的整个大的动作又都是在全力构建这样一个宏伟工程。在企业管理中,管理者需要站在一个战略实施的高度去看待流程的问题。企业进行全流程管理的十个完整步骤,旨在帮助管理者找到一条实现流程管理的有效途径,把握好其中的关键点,从而将流程管理对提升企业管理的价值最大化。具体参见下图:
精选资料
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一、识别环境
环境是实施企业全流程管理的一个基本前提,包括内外两个方面。通过对环境因素的分析,我们可以制定相应的流程管理策略。
主要的内部环境因素包括,公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里,如果这些因素没有清晰的标准,或者模凌两可似是而非,则
绩效与绩效管理
绩效
绩效,,从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。
绩效的作用 一、 达成目标 二、 挖掘问题 三、 分配利益 四、 促进成长 绩效
从管理学的角度看:包括个人绩效和组织绩效两个方面。
绩 效 目标 职能 纪律 品行 奖金 工资 荣誉 晋升 物质 精神 薪 酬
从字面意思分析:绩效是绩与效的组合。
绩就是业绩,体现企业的利润目标,包括两部分:目标管理和职责要求。企业要有企业的目标,个人要有个人的目标要求,目标管理能保证企业向着希望的方向前进,实现目标或者超额完成目标可以给予奖励,比如奖金、提成、效益工资等;职责要求就是对员工日常工作的要求,比如销售人员除了完成销售目标外,还要做新客户开发、市场分析报告等工作,对这些职责工作也有要求,这个要求的体现形式就是工资。
效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为,体现的是企
某大型传媒公司绩效管理制度汇编(全)
范文范例指导学习
******传媒有限责任公司绩效管理制度(参考稿)
第一章绩效管理综述
第一条:绩效管理的目的和意义
1、本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效评价工作。
2、本制度的目的,是以公司经营战略和年度经营目标为指导,以职能、职级等级管理制度为基础,通过对员工的业绩、能力、态度等的评价,鼓励先进,改进落后,实现绩效的持续改进,并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。
第二条:绩效管理的原则
1、公开原则:考核过程公开化、制度化。
2、客观性原则:用事实标准说话,避免带入个人主观因素。
3、反馈原则:在考核结束后,考核结果必须反馈给被考核人,同时听取被考核人对考核结
果的意见,并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。
4、时限性原则:绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况。不涉及本考核期的行为表
现,不影响被考核人本期的整体业绩。
第三条:绩效考核对象
公司绩效考核对象分为团队和个人两类,分为部门和岗位两个层次(其中:试用人员
的考核不纳入本制度考核)的考核。
第四条:绩效管理机构
公司的绩效管理工作主要由绩效考核委员会、人力资源部两个部门组织完成,其它各
部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。
第五条:绩效管理的主要流程
本公司的绩效管理