技术降成本管理办法

定义：利用技术改进和技术创新,在不降低产品的品质、性能的基础上,对产品从设计、制造、销售、到报废为止所产生的所有成本进行降低的活动。目的：提高商品竞争力和收益性

技 术 降 成 本 管 理◇技术降成本活动简介 ◇技术降成本的方法工具 ◇技术降成本成功的条件 ◇日产降成本活动介绍 ◇案例介绍

定义：利用技术改进和技术创新,在不降低产品的品质、性能的基础上,对产品从设计、制造、销售、到报废为止所产生的所有成本进行降低的活动。目的：提高商品竞争力和收益性

一、技术降成本活动简介 ★技术降成本的理解定义：利用技术改进和技术创新，在不降低产品的品质、性能的基础 上，对产品从设计、制造、销售、到报废为止所产生的所有成 本进行降低的活动。 目的：提高商品竞争力和收益性 C(成本)☆C想法市场(用户)决定价格 成本决定利润 成本=售价-收益

Q(品质、性能)☆Q想法品质至上,牺牲品质将得不偿失

C ¦¦ Q <同时成立>

要为用户提供更高价值的产品

要站在用户角度开展降成本 质量和成本不能交换

设计变更

定义：利用技术改进和技术创新,在不降低产品的品质、性能的基础上,对产品从设计、制造、销售、到报废为止所产生的所有成本进行降低的活动。目的：提高

第七章 项目成本测算管理办法

为规范公司成本管理工作，抓好项目成本过程管控，进一步提升

项目盈利能力，依据公司实际情况与相关规章制度制定本办法。

一、测算原则与职能分工

第一条 项目成本测算，按项目设置与工程量清单及会计核算科目接轨，工作内容与定额接轨，价格水平与市场接轨的原则进行。 第二条 成本测算管理工作实行公司、分子公司、项目部三级负责制，各级合同部门是成本测算工作的归口部门。 第三条 公司合同部门主要职责

1、制定成本测算相关规章制度及具体测算方法，监督、指导各单位有效执行。

2、负责组织相关部门共同对公司直管项目进行成本测算，审查、下达成本指标；

3、负责审核公司重点项目成本指标，协调、指导分子公司、项目部处理在成本测算工作中遇到的问题；

4、协助财务部门做好成本核算、预算分析等有关工作；

5、收集整理公司项目成本测算有关资料，推广项目成本测算成功经验；

6、汇总、分析、整理各单位上报的各类成本管理报表，检查、指导、监督分子公司、项目部开展成本测算和成本控制等工作。 第四条 分子公司合同部门的主要职责

1、贯彻执行公司成本管理相关规章制度，接受上级单位监督指导；

2、建立本单位成本管理相应实施细则，确保成本管控体系有效

111集团成本考核管理办法

一、目的

为加强集团公司成本费用的管理，促进成本管控机制的有效运行，进一步强化各级管理者和员工的成本意识，建立有效的成本管理考核、追溯、奖罚制度，形成全员、全过程、全方位的成本管控体系，确保集团年度经营管理目标的完成，特制定本办法。 二、适用范围

本办法适用于集团公司职能部门和下属各事业部。 三、考核周期

成本考核分季度考核，年度总评两级核算。季度考核主要是各考核单位的成本实际管控情况，年终总评由考核小组对照年初签订的《目标责任书》中各项指标实施情况进行综合考评，根据考评结果进行相应奖惩措施。

一季度考核 二季度考核 三季度考核 四季度考核（同年度总评时间） 4.20-4.25 7.20-7.25 10.20-10.25 次年1.20-1.25 考核时间为示意时间，描述的皆为工作日行为,如遇节假日顺延。年度核算是指考核公历自然年的工作,周期为1月1日至12月31日。 四、组织机构

由集团总经理牵头成立考评小组，成员包含财务、审计、行政部门负责人（或部门负责人指定人员），考评小组在董事长、总经理的领导下开展工作，全面推进各项工作：

4.1有权督促数据提供部门按照本办法规定时间提交考评数据，得出考核结

浅谈运营成本管理办法

通过建立健全地铁运营成本成本费用管理责任制、地铁运营成本费用的分类及开支范围、地铁运营成本费用管理的基础工作、运营成本费用预算管理、成本费用审批制度、地铁运营成本费用核算、地铁运营成本费用控制管理7个方面阐述了地铁运营成本管理办法，通过运营成本管理办法的制定，不断加强地铁运营的成本管理与控制，降低运营成本，从而提高企业的经济效益。

关键词：地铁运营成本管理成本控制

成本管理是企业管理体系中的一项核心工作，在企业生产经营实践中起着相当重要的作用。由于企业的各项工作都以企业的生存发展的战略目标为中心，而降低成本增加赢利是直接影响企业生存的保障和发展的基础。因此，成本管理就成为企业管理的重中之重。只有成本管理工作做好了，才会提高企业的经济效益。

地铁运营的成本费用是指地铁在为旅客提供运营服务过程中所发生的各种直接费用和间接费用的总和。是制定地铁票价、政府投资决策的重要依据。

1 地铁运营成本费用归口管理责任制

（1）生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。

（2）技术安全部门：负责设施设备、消防设施和器材的管理及劳动防护用品、工

抓管理 降成本 增效益

一机电区——吴同双

面对当前煤炭行业经济形势，峰峰集团也受到大环境的影响，当前形势正如集团公司董事长陈亚杰所说：形式严峻、任务艰巨、压力陡增，为扭转当前煤炭企业面临的现状，集团公司快速应对及时制定方案采取措施，如以收定支，十条禁令，八个一切、八个不准等，效益是检验我们一切工作的标准，我们做一切工作的唯一标准是不赔钱。我矿采取以收定支、节支降耗增效益为重点，不断强化内部市场管理，从控制成本、细化管理、深挖内潜等方面入手，进一步量化考核，强化责任落实，提高企业经济效益，保证了职工收入。我认为煤炭企业面对当前困难还要从一下几方面：

首先要抓好煤矿安全管理，加强职工安全教育，不断提高职工的安全意识，牢固树立“安全第一、生产第二”的思想观念。煤矿安全才能生产，安全就是效益。采取不同形式加强当前形势与任务的宣传教育，让广大职工了解形势与任务才能同企业同舟共济共渡难关。

其次要强化内部管理，以降成本增效益为目的采取措施：1、机构调整减人提效，效果最为明显。新矿管理机构精简管理人员少，老矿普遍存在管理人员多办事效率低。有些基层单位职工效

率底，考核不严还不能充分调动职工的

抓管理 降成本 增效益

一机电区——吴同双

面对当前煤炭行业经济形势，峰峰集团也受到大环境的影响，当前形势正如集团公司董事长陈亚杰所说：形式严峻、任务艰巨、压力陡增，为扭转当前煤炭企业面临的现状，集团公司快速应对及时制定方案采取措施，如以收定支，十条禁令，八个一切、八个不准等，效益是检验我们一切工作的标准，我们做一切工作的唯一标准是不赔钱。我矿采取以收定支、节支降耗增效益为重点，不断强化内部市场管理，从控制成本、细化管理、深挖内潜等方面入手，进一步量化考核，强化责任落实，提高企业经济效益，保证了职工收入。我认为煤炭企业面对当前困难还要从一下几方面：

首先要抓好煤矿安全管理，加强职工安全教育，不断提高职工的安全意识，牢固树立“安全第一、生产第二”的思想观念。煤矿安全才能生产，安全就是效益。采取不同形式加强当前形势与任务的宣传教育，让广大职工了解形势与任务才能同企业同舟共济共渡难关。

其次要强化内部管理，以降成本增效益为目的采取措施：1、机构调整减人提效，效果最为明显。新矿管理机构精简管理人员少，老矿普遍存在管理人员多办事效率低。有些基层单位职工效

率底，考核不严还不能充分调动职工的

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医院成本核算管理办法

第一节概述

根据医院财会制度规定，结合医院目前成本管理的实际状况，特制定本办法。

一、医院成本核算的目的和意义

1、医院实行成本核算是社会主义市场经济的客观要求，是深化卫生改革的需要；

2、医院实行成本核算可以及时客观地反映医院成本变动状况。

3、医院实行成本核算可以促使医院加强经济核算管理，促进管理的科学化、现代化。

4、医院实行成本核算可以增强医院员工的成本费用意识，节支降耗，降低服务成本，以较小的投入取得较大的社会效益和经济效益。

5、医院实行成本核算可以促使医院走优质、高效、低耗可持续发展之路，增强医院的竞争能力，使人民群众享有质优价廉的医疗服务。

6、医院实行成本核算能为医疗成本测算打好基础，为科学制定医疗服务价格和完善补偿机制提供科学参考依据。

7、医院实行成本核算可以为医疗保险制度改革服务。

8、医院实行成本核算可以为正确评价医院绩效提供信息资料。

二、医院成本核算的对象和内容

医院成本核算的对象是指医院成本归属的对象。具体内容按核算层次

总结

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可分为三个层次：

1、院级成本：包括医疗成本和药品成本两部分。

2、部门成本：包括临床部门、医技部门、药品部门、后勤保障部门、行政部门等科室成本。

3、服务单元成本：包括项目成本、诊次成本、床日成

计划合同部管理制度

第一部分 《责任成本管理办法》配套实施细则

项目责任成本管理，是在完成工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的管理工作。责任成本管理的特点：一是吸收先进的管理模式，控制施工生产全过程，实施全方位管理，其核心是“精细管理”；二是促使施工企业由“粗放经营”向“集约管理”转变，同时也使项目各种权力和义务在责任预算成本的控制体系下运行，规避了随意性，削弱了特权，强调利益与责任并重。为了进一步规范管理，提高盈利能力，在《责任成本管理办法》的基础上，特制定责任成本管理办法配套实施细则。

第一章 施工组织设计及施工方案优化实施细则

施工方案是项目施工的龙头，施工方案的正确与否直接关系到项目成本高低乃至整个项目的成败，施工组织设计及施工方案的逐步优化，是对项目实施有效管理，组织项目科学施工，降低工程成本，实现项目效益最大化的关键手段。为降低项目成本，保证项目设计意图的实现，争取项目最佳经济效益，特制定本实施细则。

一、成立施工方案优化领导小组 组 长：项目经理

副组长：项目总工（方案优化第一责任人）、项目副经理

组 员：工程管理部部长、计划合同部部长、财务部部长

目标成本管理办法

总则

第一条为了加强公司的成本管理，有效地对成本进行控制，及时、准确地反映出真实的成本结果，根据《施工企业会计制度》、公司《财务管理办法》和《项目管理实施办法》，制定本办法。

第二条本办法适用于公司各分公司、项目部（以下简称二级单位）。

第三条实行目标成本管理的对象范围为公司所有的工程项目。

工作程序

第四条承接工程项目后，在施工组织设计（方案）和投标预算的基础上，参照公司当年公布的内部价格体系，由市场经营部测算出项目目标成本，提交项目管理领导小组。

第五条项目管理领导小组对项目目标成本进行审查修订后，由工程管理部向选定的项目经理交底，并将项目目标成本作为目标责任书的组成部分一并下达给项目经理部。

第六条项目经理部接到目标责任书后，要对其中的项目目标成本按照施工组织安排及现场的实际情况，按月进行分解，并落实每一环节的具体责任人。

第七条项目会计（由财务部委派，常驻现场）要随时掌握项目成本执行情况，及时作出分析。每月至少向财务部反馈一次，以便于及时发现问题，有效控制成本。做到核算准确，分析及时，反馈迅速，控制有效。

第八条工程项目完工后，按照项目管理的要求，及时办理项目终止。在项目竣工验收并办理完项目结算后一个月内向项目管理领导小组提交自考报告，

计划合同部管理制度

第一部分 《责任成本管理办法》配套实施细则

项目责任成本管理，是在完成工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的管理工作。责任成本管理的特点：一是吸收先进的管理模式，控制施工生产全过程，实施全方位管理，其核心是“精细管理”；二是促使施工企业由“粗放经营”向“集约管理”转变，同时也使项目各种权力和义务在责任预算成本的控制体系下运行，规避了随意性，削弱了特权，强调利益与责任并重。为了进一步规范管理，提高盈利能力，在《责任成本管理办法》的基础上，特制定责任成本管理办法配套实施细则。

第一章 施工组织设计及施工方案优化实施细则

施工方案是项目施工的龙头，施工方案的正确与否直接关系到项目成本高低乃至整个项目的成败，施工组织设计及施工方案的逐步优化，是对项目实施有效管理，组织项目科学施工，降低工程成本，实现项目效益最大化的关键手段。为降低项目成本，保证项目设计意图的实现，争取项目最佳经济效益，特制定本实施细则。

一、成立施工方案优化领导小组 组 长：项目经理

副组长：项目总工（方案优化第一责任人）、项目副经理

组 员：工程管理部部长、计划合同部部长、财务部部长