企业多元化与专业化发展辩论

对一个企业来说，战略的专业化与多元化是一个较矛盾的选择，一旦在决策时有所疏忽，很可能是企业走向衰败。在决策企业战略的专业化与多元化之前，应先对专业化战略与多元化战略进行一定了解。

专业化战略是指企业将其资源集中起来，运用没肿专项技术生产没肿专用产品，并推向某个细分市场。该战略能充分利用企业在这一特定领域内的又是，扩大产品或劳务的销售额或市场占有率，已获得较好的利润率。在集中整个企业的力量和资源进行研发、生产及销售的同时，争得了某种竞争上的优势，且在管理上也较容易，管理效果显而易见。集中经营某种业务的这些优点，往往能使高度集中的专业化的小企业发挥重要作用。当然，集中经营也有相当多的缺点和风险。由于全部的力量和资源都投进针对某个市场层面的某种产品，一旦市场需求发生变化、技术革新或新的替代产品的出现而需求下降时，企业就会受到严重的冲击。因此，采用专业化战略的企业对此应有所防范，既要有一定的应变能力，又要有在一定时期内对低发展速度、低盈利的承受能力。

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化

企业战略管理

企业战略管理胡新华13594166027 xinhua_h@

西南政法大学管理学院

企业战略管理

第五章 专业化与多元化战略

2 西南政法大学管理学院 企业战略管理

企业战略管理

案例1:

最近，罗兰· 贝格对40家德国企业集团和中型 企业的研究显示，其中的一半企业只能通过挤 压竞争对手而在自己的核心领域中成长，只有 30%可以不通过价格战或收购产生新的营业收 入。这就是近五年来，80%企业开始进入至少 一个全新产业领域的原因。

3 西南政法大学管理学院 企业战略管理

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案例2:

1905年，在德国巴伐利亚的一座小城里，没有人不知 道一位叫菲尔德的钟表匠，因为他的手表做得非常好， 不但防水而且自动。 这个消息被同城的一位叫汉斯 威尔斯多夫的钟表商知 道了，于是他急忙找到了菲尔德，并看了他那些纯手 工制造的手表，非常惊讶！ 汉斯 威尔斯多夫打算请菲尔德到他的公司当技术总监 或购买菲尔德研制手表的技术。但菲尔德都拒绝了， 菲尔德的理想是研制出一款世界上最好的手表来。威 尔斯多夫知道如果不能在菲尔德之前研制出那款手表， 自己的公司将会受到前所未有的威胁。 显然在技术上，菲尔德更胜威尔斯多夫一筹，就在威 尔斯多夫苦无良策的时候，突然得

企业多元化的动机、时机和产业选择 ——西方理论和中国企业认识的异同研究

贾良定/张君君/钱海燕/崔荣军/陈永霞

原载《管理世界》2005年第8期

【标题注释】国家自然科学基金资助项目，项目编号：70202007。作者感谢南京大学商学院2002级和2003级春季和秋季班的MBA学员，感谢汕头大学林丹明教授提供多元化文献目录，尤其感谢第一作者的导师徐淑英（Anne Tsui）教授在研究方法上所给予的指导。文责作者完全自负。

【作者简介】作者单位：南京大学商学院工商管理系

【内容提要】本文选择了1981～2000年间140篇西方一流学术期刊上有关企业多元化的论文、114位MBA学员的有关企业多元化经营的开放式问卷，以及当今中国30位著名CEO有关企业多元化经营的公开言论为研究样本。首先，分别对3个样本的文本资料进行定性的开放式编码和定性的因子分析，试图开发适用于中国情景的多元化动机，时机和产业选择的初步量表。其次，运用相似分析，比较西方理论界和中国企业界对多元化动机、时机和产业选择认识的异同。第一，虽然两者都比较着重从资源和资产组合角度来考虑企业多元化动机，但是西方理论界更强调资源、交易费用和代理因素，中国企业界更强调资产组合、政府政策和制度因素。

09级专业实习实践报告

——关于公司绩效与多元化经营关系的文献综述

年级专业: 10级会计学

学生姓名: 孙 娜 娜 学生学号: 1013022025 班 级: 10会计（2）班 指导教师: 张 锴 时 间:

成 绩:

关于公司绩效与多元化经营关系的文献综述

一、多元化经营与企业绩效

多元化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多

样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。最早研究多元化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文中强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”。

（一）多元化导致企业折价

1、国外文献综述

Shleiefr和Vishny(1990)、Kaplan和Weisbach(1992)使用20世纪50年代的数据,发现行业多元

烧结刚玉的多元化发展

刚玉类原料作为氧化铝基高档耐火材料的主要原料，其使用优势越来越多，使用范围也越来越广泛，而刚玉质耐火材料也是随着刚玉质耐火原料的不断发展而发展的。

虽然烧结刚玉在使用中体现出较多的优点，但是目前国内的烧结刚玉品质单一，大部分都是普通的烧结板状刚玉，并没有根据不同的使用环境和要求来区分不同的烧结刚玉品种。因此，研究人员探索了不同种类烧结刚玉的特殊性能和使用特性，为烧结刚玉未来多元化发展提供一种可能。

目前，市场上的烧结刚玉一般指的是烧结板状刚玉，而电熔刚玉的种类有多种电熔刚玉，如电熔白刚玉、电熔致密刚玉、电熔锆刚玉、电熔铬刚玉等。相对于电熔刚玉的多品种，目前，烧结刚玉的多品种化推进工作比较滞后，没有把烧结刚玉的用途完全挖掘出来，所以要相应开发多品种烧结刚玉，推进耐火材料制品顾客化发展趋势。

轻质烧结刚玉

轻质烧结刚玉是以工业氧化铝为主要原料，结合有机发泡技术制备的，是具有核壳结构的多孔轻质烧结刚玉。这种轻质烧结刚玉具有孔径分布均匀且多为封闭气孔、体积密度可以通过泡沫加入量来控制的特点，应用在钢包浇注料中，可在保持其力学性能和抗渣性的前提下降低热导率并且改善抗热震性，同时还为优化钢包工作衬耐火材料的轻量化

09级专业实习实践报告

——关于公司绩效与多元化经营关系的文献综述

年级专业: 10级会计学

学生姓名: 孙 娜 娜 学生学号: 1013022025 班 级: 10会计（2）班 指导教师: 张 锴 时 间:

成 绩:

关于公司绩效与多元化经营关系的文献综述

一、多元化经营与企业绩效

多元化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多

样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。最早研究多元化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文中强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”。

（一）多元化导致企业折价

1、国外文献综述

Shleiefr和Vishny(1990)、Kaplan和Weisbach(1992)使用20世纪50年代的数据,发现行业多元

多元化经营企业案例

列夫·托尔斯泰说：幸福的家庭大都是相似的，而不幸的家庭则各有各的不幸。借用这句名言的结构，我们通过对近百个企业多元化案例的分析和研究，大致上可以说：失败的企业大都是相似的，而成功的企业则各有各的成功之处。

本章企业案例共有14个，其中美国3个、日本2个、印度、韩国、泰国各1个、中国6个（涉及8个企业）。突出后发展国家，尤其是中国，是案例选择的原则，其目的在于填补研究空白和强化指导功能。

历史与比较是企业案例研究的重要方法，我们试图建立多元化经营企业案例研究的规范或范式，本章的案例是一次尝试。希望能引起理论界重视这个问题，并为企业界提供有益的经验与实践指导。

案例1：美国杜邦公司

杜邦公司成立于1802年，至今已有近200年的历史。杜邦公司在前100年中主要为政府军事部门提供炸药产品，在其后近100年的时间里，努力“用化学为更美好的生活创造更美好的物品”（Better things for better living through Chemistry）。不仅如此，杜邦公司在其经营实践中，还为企业界提供了许多首创且有价值的经营原则和方法，例如战略管理、事业部制、会计制度、战略联盟等。这表明，杜邦公司在

多元化经营企业案例

列夫·托尔斯泰说：幸福的家庭大都是相似的，而不幸的家庭则各有各的不幸。借用这句名言的结构，我们通过对近百个企业多元化案例的分析和研究，大致上可以说：失败的企业大都是相似的，而成功的企业则各有各的成功之处。

本章企业案例共有14个，其中美国3个、日本2个、印度、韩国、泰国各1个、中国6个（涉及8个企业）。突出后发展国家，尤其是中国，是案例选择的原则，其目的在于填补研究空白和强化指导功能。

历史与比较是企业案例研究的重要方法，我们试图建立多元化经营企业案例研究的规范或范式，本章的案例是一次尝试。希望能引起理论界重视这个问题，并为企业界提供有益的经验与实践指导。

案例1：美国杜邦公司

杜邦公司成立于1802年，至今已有近200年的历史。杜邦公司在前100年中主要为政府军事部门提供炸药产品，在其后近100年的时间里，努力“用化学为更美好的生活创造更美好的物品”（Better things for better living through Chemistry）。不仅如此，杜邦公司在其经营实践中，还为企业界提供了许多首创且有价值的经营原则和方法，例如战略管理、事业部制、会计制度、战略联盟等。这表明，杜邦公司在

第七章

企业多元化战略

教学目标： 通过本章的学习，你能够做到： 1、掌握多元化战略的基本类型； 2、掌握多元化战略的模式； 3、能够对多元化战略的效益与风险分 析； 4、掌握多元化战略与组织结构之间的 关系。 教学安排： 课堂教学4节课。2

多元化战略案例分析

戴尔更名带来思考：IT企业多元化遭遇寒 流

近来，著名企业改名换标的消息不绝于耳。上周， 戴尔计算机公司中国公司对外证实，戴尔美国总 部已向美国证券交易委员会提交了提案，计划将 公司正式名称由戴尔计算机公司更改为戴尔公司。 而更名的主要理由，是为了成为“提供企业级产 品和服务的多元化供应商”。业内人士认为，此 举意味着这个跨国电脑巨擎几年来首次公开承认 其正在实施的多元化战略，甚至有可能是戴尔借 更名之机正式吹响多元化竞争的号角。同时，戴 尔的多元化战略选择，也将给中国IT企业的多 元化之路带来些许启迪。4

诱惑与选择

业内专家认为，从企业发展和市场变化 的角度来看，戴尔的多元化战略是正常 选择，这也是戴尔作为一个上市公司在 追求利润最大化前提下对企业做出的全 新市场定位。但戴尔同时作为在全球计 算机制造业的庞然大物，其市场战略的 调整方式却值得国内IT企业借鉴。

在中国家电企业多元化热潮刚刚稍

信息化 多元化企业的管理利器

一段时间以来，所谓的多元化折让（conglomerate discount）使不少人对多元化企业谈虎色变，惟恐避之不及。然而世事无绝对，国际权威调查发现在基业常青及为股东创造卓越价值的公司行列中不乏多元化企业的身影，而且经常名列前茅。孰是孰非？管理学家们给出了答案：多元化选择本不是一种原罪；然而随着企业多元化扩张，总部与业务单元之间的信息不对称随之增加，企业总部对不同业务的市场前景、竞争态势、发展战略、资源需求等关键信息知之甚少、无从判断，导致进退失据、决策失误、满盘皆输；跨过这一生死关，多元化企业将进入另一种超凡境界。

经过多年跟踪研究，麦肯锡认为多元化企业必须具备三种能力以跨越发展的瓶颈：第一，必须具有超越具体业务的管理、运营能力，这种能力不属于某种具体业务，且可以在不同业务中实行转移，如GE的6-Sigma、3M的创新；第二，必须具有驾驭不同业务的统一管理执行系统，此系统包括适合自身特色的制度及使制度落地生根、转换成企业日常行为的系统操作平台，它使企业中不同业务遵从统一管理模式、流程、语言，保证信息顺畅及相互协同，避免各自为战；第三则是各业务必须具有自身独特的核心竞争能力。

由于文化的影响，