企业文化融合的模式包括
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论企业文化模式研究
论企业文化模式研究
【摘要】:企业文化作为当今世界研究的热潮方兴未艾,人们从不同的角度
给“企业文化”下过100多种定义。这些定义都有一定的道理,但也都有片面性,不能反映每个企业文化的丰富内涵。作为一个先进的企业,就必须拥有自身的企业文化。一个企业如同一个人一样,是有品行的,而企业品行的反应,就是该企业的文化。那么,什么是企业文化呢?企业文化是一个企业以生产为中心,以提高职工队伍素质为核心,充分调动职工积极性和创造性,以创造最佳经济效益为目的,推动企业物质文明和精神文明建设的一种管理理论和实践活动。又可以称之为“公司文化”或“社团文化”。一个先进的企业文化必须大力增强“四个能力”,即学习能力、沟通能力、响应能力和改进能力,营造创新型的强势文化,提升企业的竞争力。
【关键词】:企业文化 学习型组织 视觉形象 诚信
The development of Baosteel’s culture
【Abstract】:As one of the hottest research spot worldwide, the enterprise culture has been defined in more than hundreds of way
公司企业文化战略模式
公司企业文化战略模式——“6个5工程”
说明:该《公司企业文化战略模式》是,本人为某造船企业设计的一个企业文化战略文本,其中包括了企业文化战略的基本要求和前瞻性特质,在此发表出来
与广大网友分享,如果能够对企业文化设计工作者和实践者有所启发和帮助的话,我将感到万分高兴,同时也欢迎提出宝贵意见。
企业文化建设是一项复杂的系统工程,必须有自己的发展战略,必须经过全公司干部、员工共同长期不懈的努力才能有所作为。面对造船业市场的激烈竞争,
面对公司不断开拓的事业,公司员工只有树立一种必胜的决心和信念,树立勇往直前、永不言败的精神,上下一心,团结一致,才能把公司企业文化建设好,
才能以崭新的现代企业文化面貌迎接新的机遇和挑战。
(1) 公司企业文化定位
公司中长期发展战略理念和目标已经明确,在各级管理干部和员工中形成了具有特色的核心价值观,成为一种巨大的精神动力;随着“关爱生命、绿色造船”等
核心口号的提出,一种人文关怀的 管理模式正在企业中逐步推开,企业正向“人性化管理”和“柔性管理”发展。这也是当今世界先进企业管理的一般发展趋势。
为此,公司企业文化应该定位于“目标驱动和人文关怀型”企业文化。
(2) 公司企业文化建设的指导思想和方针目标
公司企业文化建设,要以
企业文化创新案例_企业文化创新:传统企业文化的回归
企业文化创新案例_企业文化创新:传统企业文
化的回归
一、我国加入WTO已经两年多,学术界和界为了迎接入世对我国企业的挑战,提出了企业文化创新的概念,即创新我国现有的企业文化。很多人认为现阶段企业文化的建设应该努力引进国外先进的企业文化,而不是继承和发扬传统企业文化,甚至有人专门拿国外的企业文化与国内传统企业文化相比较,从中指出传统企业文化的缺点和弊端,进而对其进行否定和抛弃。事实上,企业文化是基于民族文化的根基之上,任何先进的企业文化如果不能与当地文化相结合,它就会水土不服,所以我们在引进西方先进企业文化的时候,千万不要忘记“洋为中用,中西结合”的原则。一味强调西方企业文化的有效性,忘记传统企业文化的精华,结果只能以失败告终。在国内很多企业用引进西方企业文化的来创新我国企业文化,并遇到很多困难的时候,无论是学术界还是企业界都应考虑一下我国的传统企业文化。二、我国历代君王都有重农抑商的思想,商业产生的非常久远,但十分缓慢。这就形成有鲜明特点的传统企业文化,它对我国现有的企业文化的创新有着重要的。因此我国传统企业文化的特点是十分必要的。让我们来讨论一下我国传统企业文化的特点。 1、重“义”轻“利”的企业价值观。儒家文化思想是封建的统治文化思想,
第
企业文化-企业文化的产生与发展
21世纪工商管理特色教材
张国梁《企业文化管理》
第1章企业文化的产生与发展
学习目标
通过本章的学习,重点理解企业文化的概念,掌握企业文化形成与发展的时代背景,以及企业文化的主要理论,了解企业文化理论和实践在我国发展的主要阶段。
先导案例
日本本田汽车公司美国分公司
日本的本田汽车公司美国分公司,只有高层管理者来自日本,其余职工(包括中级管理人员与普通工人)都是美国人。这些美国人原本是在美国3家较大的汽车制造企业中工作的。该公司的生产率和产品质量,都超过了美国的同行。本田成功的秘诀在哪里呢?美国《华尔街杂志》于1983年对该公司的经验进行了报道:“本田公司美国分公司突出的做法是缩小工人和管理人员在地位上的差别,把工人当做群体的一分子。每个人,不论是工人还是管理人员,同样都在本田的餐厅就餐,公司也没有为高级职员专设的停车场。职工被称作‘合伙人’. ”这就是说,本田公司美国分公司的成功,应归功于高层管理者“重视人、尊重人、团结和依靠广大职工群众”的管理思想和管理实践。而这一点,恰恰是优秀的企业
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文化的精髓,本田汽车美国分公司就是靠优秀的企业文化而制胜的。
1.1 企业文化的内涵
企业文化学说形成于20世纪80年代,对现代企业管理产生了深远影响。理解企业文
实施加快企业文化融合的一点思考
实施加快企业文化融合的一点思考
——学习实践科学发展观调研
今年2月,经 集团执委会讨论决定:将 与 两家企业合并,组建成全资子公司。应该说,这次合并既是两家企业自身发展过程中的客观需要,也是集团公司加快规模化发展,建立前方连锁化经营,后方产业化保障体系的必然要求,也可以说是集团公司践行科学发展观的实际行动,然而有的同志错误的认为这不是合并,是兼并,还有的同志认为合并有什么好处?针对这样的认识和疑虑,一方面有必要从正面讲清合并的意义,另一方面要通过加快企业文化的融合,转变观念,打造全新的和谐文化,以发展凝聚人心,以和谐促进发展,下面,从二个方面谈一点看法: 一、 企业现状及存在的主要问题 ⑴ 、企业现状
两个企业合并后,共有员工353人,其中外地工232人,占职工总数的65.7%,一线员工284人,占职工总数的80.4%,科室管理人员35人占职工总数的9.9%,平均年龄 岁,后勤员工35人,占职工总数的9.9%,平均年龄 岁,签长期合同的职工 人,占职工总数的 %,签中期合同的职工 人,占职工总数的 %,签短期合同的职工
实施加快企业文化融合的一点思考
实施加快企业文化融合的一点思考
——学习实践科学发展观调研
今年2月,经 集团执委会讨论决定:将 与 两家企业合并,组建成全资子公司。应该说,这次合并既是两家企业自身发展过程中的客观需要,也是集团公司加快规模化发展,建立前方连锁化经营,后方产业化保障体系的必然要求,也可以说是集团公司践行科学发展观的实际行动,然而有的同志错误的认为这不是合并,是兼并,还有的同志认为合并有什么好处?针对这样的认识和疑虑,一方面有必要从正面讲清合并的意义,另一方面要通过加快企业文化的融合,转变观念,打造全新的和谐文化,以发展凝聚人心,以和谐促进发展,下面,从二个方面谈一点看法: 一、 企业现状及存在的主要问题 ⑴ 、企业现状
两个企业合并后,共有员工353人,其中外地工232人,占职工总数的65.7%,一线员工284人,占职工总数的80.4%,科室管理人员35人占职工总数的9.9%,平均年龄 岁,后勤员工35人,占职工总数的9.9%,平均年龄 岁,签长期合同的职工 人,占职工总数的 %,签中期合同的职工 人,占职工总数的 %,签短期合同的职工
欧洲国家的企业文化模式与管理特点
欧洲国家的企业文化模式与管理特点
欧洲文化是受基督教影响的,基督教给欧洲提供了理想价格的道德楷模
欧洲文化是受基督教影响的,基督教给欧洲提供了理想价格的道德楷模。基督教信仰上帝,认为上帝是仁慈的,上帝要求人与人之间应该互爱。受这一观念的影响,欧洲文化祟尚个人的价值观,强调个人高层次的需求。欧洲人还注重理性和科学,强调逻辑推理和理性的分析。
虽然欧洲企业文化的精神基础是相同的,但由于各个国家民族文化的不同,欧洲各个国家的企业文化也存在着差别。
英国人由于文化背景的原因,世袭观念强,一直把地主贵族视为社会的上层,企业经营者处于较低的社会等级。因此,英国企业家的价值观念比较讲究社会地位和等级差异,不是用优异的管理业绩来证明自
己的社会价值,而是千方百计地使自己加入上层社会,因此在企业经营中墨守成规,冒险精神差。
法国最突出的特点是民族主义,傲慢、势利和优越感,因此法国人的企业管理表现出封闭守旧的观念。
意大利祟尚自由,以自我为中心,所以在企业管理上显得组织纪律差,企业组织的结构化程度低。但由于意大利和绝大多数的企业属于中小企业,组织松散对企业生机影响并不突出。
德国人的官僚意识比较浓,组织纪律性强,而且勤奋刻苦。因此,德国的企业管理中,决策
浅谈企业文化的作用及如何塑造企业文化
论文关键词:企业文化 作用 塑造
论文摘要:论述了企业文化产生的背景及其意义,企业文化在企业中的地位及作用,分析了中国企业文化建设中的误区,对塑造企业文化建设提出了建议:企业文化不是自然形成的,而是要通过企业领导的大力倡导、身体力行,企业全体成员的共同努力,逐步塑造而成的。
1 企业文化产生的背景[1]
对企业文化的研究开始于20世纪80年代日、美间激烈的国际经济竞争。21世纪随着知识经济时代的到来,人们的工作方式和工作环境发生了变化,人们对生活及工作的意义有了不同的认识。此时企业管理者面临主要以下变化:① 人们的物质满足程度已有了较大的提高,通过金钱与物质刺激不能有效的激励员工;② 高科技人才的竞争成为知识经济时代竞争的焦点,知识“精英”的稀缺性远远大于资本的稀缺性;③ 企业边界的无限扩大,世界上任何角落可能都有你企业的员工,他们可能在任何时间段工作,固定的作息时间可能被打破。空间上的有形厂房、办公楼可能不复存在,信息的传送与作业控制可通过现代化通讯与联络手段完成;④ 员工自由度加大,文化背景、社会经历和生活习惯各不相同,跨文化的管理成为必然。在这样的环境下,企业制度管理的局限性暴露无遗,企业文化的研究应运而生。
2 企业文化的真正含义[1]
2.1
华为的企业文化
我对华为企业文化的理解与思考
在这之前,我对华为只是有很模糊的印象,知道它是做通信这行的,虽然知道它的名字,但是不知道它是一个多么伟大的企业。其企业文化,不仅体系完整,而且有着很强的感染力。 首先,总述一下华为的企业文化。华为是扎根中国的企业,它的文化也与中国文化息息相关,并且与时俱进。一、民族文化、政治文化企业化:华为以党的纲领为标准,来约束和发展企业高中层管理者,以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。号召员工向雷锋、焦裕禄学习,奉行决不让“雷锋”吃亏的原则,坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。二、双重利益驱动:坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。三、同甘共苦,荣辱与共:团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。华为人在工作和生活中,上下平等,不平等的部分用工资形式体现。文化一词,太过笼统,所以华为制订了《华为基本法》。这在大多数借鉴西方企业文化的企业中,显得独具特色,别具一格。
华为精神可以用三个词概括:吃苦耐劳、敬业、艰苦奋斗。中华民族的传统美德,被华为发扬光大,发挥的淋漓尽致,还做出了傲人的成绩,走出了国门,走向了世界。华为企业文化特色鲜明,如狼性文化、垫子文化、不穿红舞鞋
企业文化
企业文化差异和理念冲突
从文化角度看,企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程,又是新企业文化模式形成和发展的过程,同时,也是两种企业文化交汇、冲突、融通、整合的过程。
文化整合是通过比较分析发掘各自的优缺点,分析整合的可能性,采取有效的措施解析原有文化的不合理部分,进行初步整合,再进一步选择恰当的切入点和目标模式,重构更适合于并购后的企业,融合了各自优势并有所发展的新的企业文化。
文化差异蕴含六方面的内容: 1、行为举止的差异 2、语言文化的差异 3、宗教信仰的差异
4、自我意识与空间的差异 5、衣着与打扮的差异 6、时间意识的差异
企业在国际并购过程中遇到的文化冲突表现在以下几方面 1、 企业精神文化冲突 2、 企业制度文化冲突 3、 企业物质文化冲突
并购企业文化冲突的原因 不同企业文化差异 不同民族文化的影响
经营方式和经营模式的差异 并购企业的强势文化没有形成
并购企业文化整合的一般模式:注入式、适应式、渗透式、分隔式
企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的一个关键,并购后的企业文化整合管理则是企业并购成败的关键所在。有效的企业文化整合管理并不一定会保证企业并购成功,但无效的企业文化整合管理必然导致企业并购的失败。