离职与老板面谈技巧

就职前与老板面谈需要准备的面试问题

浏览公司 站上的情况简介或信息并不能真正告诉你什么，通常公司提出的口号与他们的做法是有差距的。你惟一的办法就是花一点时间亲自与未来的老板面谈。

面谈过程本身很少是你向未来的老板提出探究性问题的最佳时机。在面谈过程中，提出适当的问题可以收到双重效果，获得必要的信息，给未来的老板留下良好的第一印象。然而，如果老板当面开出了条件，那么你就没有更好的机会提出一些真正实质性的问题。卡耐基教育 顾问为大家提供了20个问题，你可以从中挑选一些，供你在面谈时与未来的老板进行交流。这些问题大体上可以分为4类：

薪水与奖金

1、公司如何评估我的工作表现?

2、如何确定我的工作指标?在确定工作指标时，我有多少决定权? 3、谁是我需要打交道的关键决策者?你对他们的评价如何?

4、多长时间会对我的薪水进行重新审核?第一次审核是在什么时候? 5、我的奖金中有多大比例是固定的?多大比例是依据我的工作业绩? 工作

6、说实话，你心里如何评价我即将与其共事的团队里的其他成员? 7、如果我被赋予这份工作，你认为我面临的现实挑战是什么? 8、公司上一次重组是什么时候?重组对这个部门产生了什

就职前与老板面谈需要准备的面试问题

浏览公司 站上的情况简介或信息并不能真正告诉你什么，通常公司提出的口号与他们的做法是有差距的。你惟一的办法就是花一点时间亲自与未来的老板面谈。

面谈过程本身很少是你向未来的老板提出探究性问题的最佳时机。在面谈过程中，提出适当的问题可以收到双重效果，获得必要的信息，给未来的老板留下良好的第一印象。然而，如果老板当面开出了条件，那么你就没有更好的机会提出一些真正实质性的问题。卡耐基教育 顾问为大家提供了20个问题，你可以从中挑选一些，供你在面谈时与未来的老板进行交流。这些问题大体上可以分为4类：

薪水与奖金

1、公司如何评估我的工作表现?

2、如何确定我的工作指标?在确定工作指标时，我有多少决定权? 3、谁是我需要打交道的关键决策者?你对他们的评价如何?

4、多长时间会对我的薪水进行重新审核?第一次审核是在什么时候? 5、我的奖金中有多大比例是固定的?多大比例是依据我的工作业绩? 工作

6、说实话，你心里如何评价我即将与其共事的团队里的其他成员? 7、如果我被赋予这份工作，你认为我面临的现实挑战是什么? 8、公司上一次重组是什么时候?重组对这个部门产生了什

离职面谈方法及技巧

员工离职面谈郑仰锋

离职面谈方法及技巧

小李是一家公司的员工，最近向人力资源部经理老王提出离职申请。于是老王找到了小李， 与其做离职面谈，小李说了三个理由：1、做事经常出错，受到公司领导的批评；2、公司生活太 单调，下班后就不知道做什么；3、公司领导太多，不知道听谁的，每天的事很杂没有一个专门 的职责，得不到提高。 老王听后，解释到：小李，你的心情可以理解。确实目前公司存在许多的问题，也存在着你 说的职责并不很明确，再加上文员工作本身就是一项比较杂的事情，所以你会觉得领导太多，事 情很杂学不到东西，这个是公司的问题，我们会逐步规范我们的工作；但是作为一名刚毕业的大 学生来说，你才走入社会，一下子对公司人文环境不熟悉，对公司领导的工作作风不了解，进入 了一个职场的“断奶期”。承任有时领导讲话时没有注意，没有多积极正面的鼓励你，但是每个 领导有每个领导的做事风格，有些领导喜欢多鼓励，有的领导喜欢多反映出你的不足。也许你听 领导毫无保留地说出你的不足不顺耳，也打击了你的信心，但你如果换一个角度考虑的话，你可 能接受。公司领导指出你的不足，其实是对你的好，是对你的一种爱护，是想让你提高。你面对 领导的批评你要多反思为什么会出现差错，下次

员工离职面谈记录

本问卷旨在分析员工离职原因及工作因素，而不影响公司日后对您重新招聘，所得资料对公司日后发展极为重要，敬请作答或选择时细心思考，而一切有关您所记载资料，本公司亦不会向外泄漏，多谢合作！

1．什么因素促使您申请离职？

□薪资福利 □晋升 □工作环境 □工作性质 □人际关系 □健康因素

□其他，请说明：

2．是什么促使您当初选择加入本公司？

□薪资福利 □公司良好的发展前景 □公司良好的管理环境□其他，请说明：

3

喜欢的是：

不喜欢的是：

4

□喜欢 □不喜欢

原因是：

5 □没有得到公平的对待

原因是：

6．您觉得您的上司和您在工作方面的沟通是否顺利？具体表现在哪些方面？

□非常顺利 □比较顺利 □一般 □沟通困难

原因是：

具体表现在：

7.整个公司中，您最喜欢哪个部门的工作状态，最不喜欢哪个部门的工作状态？原因是什么？

喜欢的部门：

原因：

不喜欢的部门：：

原因：

8．您认为应该被给予更多的培训吗？

□需要 □不需要

应该提供：□管理方面的 □技术方面的 □管理和技术方面的

9．您对公司的薪资福利满意吗？

□非常满意 □比较满意 □一般 □不满意

不满意，您目前的每月薪

员工关系管理，顾名思义就是管理员工们之间的关系。很多公司都有这样一个部门，目的是为了让员工们在一个和睦的环境中发挥所长。很多员工都因为人际关系的问题而离职，所以员工关系管理部门是很重要的。

运作方法如下：员工去员工关系管理部进行投诉，然后那个部门的人就会叫有问题的两个（或以上）的员工去听他们对对方有什么看法。员工可以通过员工管理部对对方作出合理的要求，那么双方可以达成协议的话，问题就可以解决。假如是误会的话，那也可以通过那个部门的人帮助解决。假如双方都不肯让步，那么他们就会考虑为其中一个人申请调职，避免他们再次发生冲突。

其实很多时候人与人之间所存在的都是误会，只要大家坐下来谈一谈就可以解决的，但是问题是员工之间都为了面子而不给与对方谈的机会。员工管理部正正为这些人提供了一个平心静气聊天和解决问题的机会

“how to do” (如何做)，what to do”（做什么）

主管们通过不断学习，把自己的经验和公司的理念“克隆”给属下，一层层传递，相信这样的速度和效果不亚于“摩尔定律”带来的震撼。多同“手下”们沟通，放弃高高在上的优越，永远记住，“水能载舟，也能覆舟”，只有同舟共济，抱着同样

的信念，向着共同的方向，乘风破浪，方能独占鳌头，笑傲江湖。

如何做

绩效面谈必须遵循以下原则： （1）S-specific直接具体原则

面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。 （2）M-motivate互动原则

面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。 （3）A-action基于工作原则

绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作

绩效面谈必须遵循以下原则： （1）S-specific直接具体原则

面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。 （2）M-motivate互动原则

面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。 （3）A-action基于工作原则

绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作

常见四种性格员工拒绝面谈的面谈技巧性格类型 性格特点 怎么沟通均不与回应。 沉默型 要么抬头望着天花板。 要么是低头看脚或捏手。 要么漫不经心瞧你一眼。 将公司及管理者说的一无是处。 总认为付出与回报成反比。 认为公司重视人才，不尊重员工，并长篇 列举自己认为对的事情。 爱将与自己无关的事揽在自己身上。 爱打抱不平，总把自己当英雄看待。 爱出风头，表现欲特强。 面谈技巧 面谈中最为困难的一种。 在面谈之前，应了解其基本情况，如家乡、家人、爱好等。 在面谈前先给一杯水，放松其情绪，并强调只是作为朋友随便聊聊。 得到认可后，可从其感兴趣的生活琐事聊起，在其忘形的情况下不经意的插入面谈主题。 面谈中最为轻易的一种。让其自由发挥，并在必要时随声附和其观点。 在听其抱怨时，要抓出其重点事情，并要对这些情况进行分析。 在其满怀信心时，将话锋一转，说出要害，让其无言或让其不攻自破。 先让其自导自演，并在面谈之前先了解其个人事迹。 在其喋喋不休自诩时帮其回忆 “英雄”之举，让其个人英雄表现主义得到充分发挥。 人的大脑在充分自诩过后的瞬间，会处于相对的自溢和不清晰状态时，利用其大脑瞬间空白状 态，控制其的思维而达到想要的效果。

批评型

表现型

怀疑型

存在一定的敌意，

ABC专业销售面谈技巧 专业销售面谈技巧中国. 中国 南昌 二00八年 三月 八年

明星和普通人的区别在那里

销售行为的变迁过去① ② ③ ④

现在： 现在：① ② ③ ④

计划经济 商品短缺 卖方市场 无竞争者 售货员 店 员 营业员 服务员

市场经济 商品富余 买方市场 竞争激烈 销售员 推销员 营销员 导购员3

销售模式① ② ③ ④

销售模式① ② ③ ④

购买行为模式认识需求 收集信息 判断选择 购买决策 购后评价

ABC销售面谈流程 ABC销售面谈流程

导

说5

导入的概念从一般性的交流慢慢带入特定性问题 寻找共通点勾起客户谈话意愿 教育准客户寻找客户购买点 导入就是为说明作好铺垫

导入的前提：良好的接触 导入的前提：销售能不能成交往往取決于 售能不能成交往往取決于 所以我们应 我们应特別 第一印象 ，所以我们应特別 注意自己的仪表 注意自己的仪表 事先预约①

②

让准客户拒绝的最好方法， 让准客户拒绝的最好方法，就 的最好方法 是未事先预约直接找上门 预约直接找上 是未事先预约直接找上门。 预约后的会谈比较有效。答应 预约后的会谈比较有效。 接见业务员谈寿险的客戶 的客戶， 接见业务员谈寿险的客戶，他 们会更好打交道。 们会更好打交道。7

导入话术------

绩效面谈时应注意的沟通技巧

（一）成功的绩效面谈来自于事前双方的精心准备。中国人总体上属于内敛型，行为上并不主动。如果主管不要求下属准备面谈，下属一般不会主动准备。主管需要做哪些准备工作？主管应首先做好面谈计划。１．明确本次绩效面谈主要谈什么，通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题。２．一般应在一周前事先告知下属面谈的时间、地点和自评表格，让下属有充分的时间准备各种考评材料，进行自我评估，写出自评报告。

需注意的是，当前较为流行的是以文件、电子邮件形式通知，但仅仅下发文件无法引起下属足够的重视，下属可以业务忙而推脱；只是发送电子邮件还有可能遭遇网络故障而无法送达，下属尽可以说自己没有收到，所以主管还应当面确认。

其次，主管应收集各种与绩效相关的信息资料（如原始记录、员工业绩报告、计划总结、管理台帐等），拟定面谈提纲，同时辅导、督促下属也收集相关绩效信息，以此作为面谈的依据。

二 先对“事情”，后对“人心”。主管在批评员工时应“给足面子”，在评估下属工作得失时，需兼顾工作中的“事情”和下属的“人心”，先对“事情”，后对“人心”。上述案例中，虽然销售总监把下属的业绩考核出来，但已无