企业组织架构调整的著名案例

组织架构如何随企业实际调整案例分析

某科班出身的老板，毕业后入职某世界500强公司，做了7年后离职，于2006年自己创办了一个贸易公司，销售电子元器件产品。市场行情还不错，公司销售额一直呈上升趋势，到了2007年年底，员工40人，年销售额达到近亿元。

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公司人员分布上：财务行政人事都是一个女员工负责；FAE集送货、司机、仓储于一身；前台一人，忙着接待、出货及社保等等；其他都是销售员由一名销售主管管理。在这样的情况下，老板觉得：公司销售额已经这么高，员工太累，加上不错的市场，就认为公司应该对组织架构、岗位设置和人员编制上进行一次积极扩张，不然哪里像个公司？简直就是一店铺。

在年会的酒桌上，和大家热议了这事，确定了一个原则：专业之人做专业之事。讨论之后将组织结构安排为：

1、新成立综合管理部，设经理1人，财务2人，行政人事1人，文秘1人，前台1人，仓库员1人，IT员1人，司机1人。这样，除了原有的财务和前台人员外，其他岗位都需要新招。

2、销售部拆分成2个部门，一个部门面对经销商市场开发，一个部门面对终端市场开发，分别设一名销售经理；销售经理之下销售员分成3小组，每小组设立主管1名，每小组5人

对新组织架构调整的看法

如果说这次组织架构调整，特别是大中台的建立，有个关键词的话，应该就是商品驱动。形式上看，就是把计划与商品合并办公，商品的主导权更大；而以前买货的主导权在计划，商品的角色和供应商差不多。从责权利统一的角度来看，给你权限了么，自然你的责任更大，说商品驱动也在理。其实不管计划驱动还是商品驱动，我觉得有2个现象都是公司目前需要注意的。

1、从企划到商品落地，我们的主推如何做到主推的样子。每次去彭州宜必思，必然逛楼下的七色纺店。很遗憾就是在店里很难找到重点，每个品类各自精彩，花了很多钱的哆啦A梦挂在角落，非常前沿的精油秒睡衣几乎看不到介绍，贯穿全品类主推的零染原竹，各自在小裤，成衣，和童装区，展现形式各不一样，俨然两家货，很难让外人联系到一起。但我们在企划阶段，又是如此的想象该在一起的样子，怎么就散落在各自角落了呢，是重点太多，就没重点了么。因为历史沉淀，我们确实有一批各自卖出来的货，这种沉淀是我们探索出来的财富，但也是创新的负担。因为不愿意舍弃，也不敢舍弃。

2、22FW订货会一波三折，相信是七色纺历史上很有纪念意义的一次。一般在订货会上较大幅度调整商品结构，也是比较罕见的。我们对产品结构的重视程度不可谓不深，从企划到内审会，每次都

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关于组织架构调整及制度流程配套方案

背景：四川XX置业有限公司成立于2003年，经过6年长足发展，公司已陆续开发多个项目，获得了较好的社会回报，资金实力也逐步得到提升。现公司已从单一项目开发向集约式、板块式项目运作进行转变。对此，过去以项目为导向的机构设置和重叠、模糊的职能部门设置不再符合企业发展需求，公司应尽快调整组织架构，建立高效、精细化的地产职能机构。 一、现有组织架构图

企业发展部 建设开发部 财务部 董事会 高管层 办公室 资金部 营销部 证券部 空编机构

法务部 造价部 园林景观部 工程部

1、公司现有组织架构图存在弊端：

1）部门结构设置没有完全结合公司短、中、长期发展规划，仅围绕到项目开 展设置部门，易造成部门稳定性差，人员无法定岗定编；

2）组织架构整体设计没有体现集中分权、有效幅度原则，缺乏部分必要部门， 而又将一些业务流程节点部分分割，易出现工作交叉、推诿、效率低下以及人员编制重复等问题；

3）组织架构缺乏层叠性与纵伸性，仅从结构图上看，缺乏多样有效的信息传 输通路；股东层、管理层、执行层权责没有体现；没有按照地产开发流程提取关

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键点归纳后进行设置部门。

国内著名企业的企业精神（企业文化）案例

? 万科

【我们的宗旨】建筑无限生活

对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象 【我们的愿景】成为中国房地产行业持续领跑者 【我们的核心价值观】创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑 ? 恒大

【企业宗旨】质量树品牌、诚信立伟业

“质量树品牌”：质量是企业树立品牌的基石。品牌代表着产品质量和服务质量，体现企业知名度、美誉度和客户对企业品牌忠诚度。在实现企业战略目标进程中，恒大人要内铸精品，外塑形象，铸就国际品牌。

“诚信立伟业”：诚信是企业发展的保证。诚信贯穿于经营管理、客户服务、沟通合作、发展共赢等每一个环节。以诚信为核心的企业文化伴随铸造“百年恒大”全过程。

【企业精神】艰苦创业 无私奉献 努力拼搏 开拓进取

艰苦创业是恒大人的优良传统。集中体现在勤俭朴实、坚韧不拔、吃苦耐劳，是恒大集团实现超常规、跨越式发展的源动力。

无私奉献是恒大人的价值取向。树立主人

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目录

诺基亚福利案例 (2)

一、背景介绍 (2)

二、诺基亚薪酬福利制度 (3)

万科福利政策 (8)

微软福利政策 (13)

丰田公司福利案例 (17)

腾讯福利案例 (21)

宝洁福利案例 (32)

IBM福利案例 (41)

壳牌福利案例 (44)

伊利福利案例 (49)

摩托诺拉福利案例 (51)

Thomsons福利案例 (55)

海底捞福利案例 (61)

Google福利案例 (68)

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v1.0 可编辑可修改诺基亚福利案例

一、背景介绍

诺基亚——电信业的缔造者

100多年来，电信业长期处于垄断或寡头垄断环境，进入门槛很高；电话是电信业业务收入的绝对主体：整个信息业以不同业务分割不同市场和行业；电信业的经营风险和技术风险小，是低风险高利润行业。

进入20世纪90年代后期以来。形势发生了巨大变化。技术更新加快，建网成本大幅下降；行业技术差别趋向消失，行业结构日趋不稳定，业务主体发生了历史性变化：固定电话已经让位给移动电话和IP业务；竞争引入，价格放开，资费剧降，固定电信网收入开始持续下滑，传统电信业在资本市场的价值日益低值化、边缘化，电信业的核心电信业务正日益萎缩。

虽然电信行业面临巨大的挑战，处于变革时期，但是诺基亚公司却缔造了电信业一个令人折服

2017年羊肉企业组织架构和部门职能

一、公司组织架构 .................................................................................... 2 二、部门主要职能 .................................................................................... 2

（一）董事长办公室 .............................................................................................. 2 （二）综合部 .......................................................................................................... 3 （三）采购部 ........................................................................................

全业务运营对中国移动维护组织架构调整思考

09年是中国3G的元年，同时也是中国电信企业全业务竞争的元年，这一年三家运营商

日子都不好过。TD给中国移动是国家对中国移动寄予的厚望，全业务运营给中国移动带来的是新的市场和新的运维模式的变革。以往，中国移动客户群主要是个人用户，提供通道服务，维护不直接面对客户。全业务运营后，这种格局发生变化，维护将直接面对更多用户，价值取向由通道价值向内容价值、终端价值转移。这对维护工作提出新的挑战，中国移动目前维护面临的问题归纳起来主要包括如下：

一、网络规模不断扩大后，维护层面多样化带来的问题

这个问题应该在前几年就已经出现了，为了应对网络规模不断扩张的带来的自维人员不足的问题，多种维护力量逐步引入，维护队伍开始多样化。目前，服务于中国移动的的维护力量包括：设备原厂家的技术支持服务、非原厂的技术支持服务等，涉及的网络包括：基站、核心网、电源配套设备等。这些维护团队对提升中国移动网络质量起到很大的作用，但在推进过程中也出现诸多问题：

自维能力不断下降：由于维护力量更新速度无法赶上技术更新速度，人员老化加速。同时随着第三方代维力量的引入，管理要求加强，部分自维力量逐步转向维护管理，自维力量不断萎

2017年玩具企业组织架构和部门职能

一、公司组织架构 .................................................................................... 2 二、部门主要职能 .................................................................................... 2

1、品管部 ................................................................................................................ 3 2、生产部 ................................................................................................................ 3 3、市场部 ......................................................................

营销工作相关

市场划分：

按照行政地理区域划分为三个片区

一区包括渝中区、南岸区、巴南区（简称“渝巴南”）

二区包括沙坪坝区、九龙坡区、大渡口区（简称“大九杀”） 三区包括江北区、渝北区、北培区（简称“三北”） 每个片区由一名部长负责管理。 每个经理负责一个行政地理区域，其下属按照地区大小，经济规模进行为每个组做目标市场细分。

销售内容划分：

GF通卡的销售和联盟商家的开发与维护

销售团队组织架构：

GF通卡销售团队架构图

部长 经理1 主管1 组长1 组长2 组长3 业务员1 业务员2 业务员3 业务员4 （备注：以上架构为GF通卡直销团队的标准配置，团队规模按照负责区域具体情况进行调整）

经理2 主管2 经理3 部长 经理1 主管1 主管2 组长1 组长2 业务员1 业务员2 （备注：以上架构联盟商家开发团队的标准配置，团队规模按照负责区域具体情况进行调整）

经理2 经理3 岗位职责：

业务员：基础销售工作，GF通卡的直销，b、c、d类商家的开发 组 长：基础销售工作，业务精英，团队选拔制度。 主 管：监督、督促负责内组长及组员的具体工作。

经 理：销售辅导，GF通卡直销工作指导，联盟商家重点客户及难点客户的协助开发，市

场相关

2018年母婴商品企业组织架构和部门职能

一、公司组织架构 .............................................................................. 2 二、部门主要职能 .............................................................................. 2

1、门店营运部 ........................................................................................................ 2 2、数字营销部 ........................................................................................................ 2 3、新业务拓展部 .........................................................................................