企业高层管理人员在履行自身管理职能时

公司高层管理人员职能描述

1.1 总经理

直接上级：董事长

直属下级：测控技术分公司总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理、总经理办公室主任、人力资源部经理、市场部经理、船用黑匣子事业部经理

本职工作：制定和实施总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营管理工作；实现公司经营管理目标和发展目标。 1.1.1 岗位职责：

a) 负责组织拟定公司年度经营计划，并确保完成年度经营计划所提出的各项指标： b) 负责组织确定产品发展方向，组织制定、实施新产品开发计划；负责设计任务书的签发；

c) 负责组织政治建立适应公司发展的市场营销网络，重点培育大客户；在懂事长的授权范围内负责公司销售合同的签署；

d) 负责公司财务管理工作和资金运行管理工作；

e) 围绕定位产品组织工艺研究和批量化生产研究，建立完善的生产体系；负责 生产任务书的签发；

f) 全面负责产品的质量管理工作，负责持续改进直接量管理体系的有效性，负责管理评审工作；负责公司产品质量证明文件的签署；

g) 负责组织策划公司组织机构及各部门岗位设置；组织制定各岗位的职责，任命各部门负责人；负责公司副总经理及负责人的推荐和提名；

h)

Tracy Zhang 商业周刊/中文版 副总经理 贝多广 中国国际金融有限公司 董事总经理 毕学文 中国国际金融有限公司 执行总经理 博汉杰 波士顿环球报 驻中国代表

蔡金青 博然思维集团有限公司 合伙人

蔡金勇 高盛(亚洲)有限责任公司 董事总经理 曹树澎 宾利北京 Marketing Director 市场总监

陈东 中国人寿资产管理有限公司 投资研究中心总经理 陈发 瑞士苏黎世保险公司北京代表处 首席代表 陈菁 盛和联萱 市场总监

陈立辉 Greenbridge Capital Limited 合伙人 陈丽婷 中华职业精英网 企业关系经理

陈绮 上海浦发银行总行公司及投资银行总部 高级经理 陈十游 中国国际金融有限公司 董事总经理

陈伟湘

公司职位

CEO首席执行官或行政总监（Chief Executive Officer，CEO）是在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员，又称作行政总裁（香港和东南亚的称呼）或最高执行长（日本的称呼）或大班（香港称呼）。同时CEO也可以指首席体验官（Chief Experience Officer）。 CEO的主要职责是： 一，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等； 二，参与董事会的决策，执行董事会的决议； 三，主持公司的日常业务活动； 四，对外签订合同或处理业务； 五，任免公司的高层管理人员； 六，定期向董事会报告业务情况，提交年度报告。 CEO的其他职责还可以包括树立、巩固或变更企业文化，团队建设等等。 管理职责

1、组织建设

（1）、参与讨论公司部门级以上组织结构； （2）、确定下级部门的组织结构；

（3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。 2、招聘及任免 A、用人需求

（1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认；

（2）、

第一章 高层管理人员的薪酬体系

第一条

高层管理人员的工作业绩须以年度为周期进行考

核和评估，其薪酬体系实行年薪制。这部分员工包括副所长、总工。

第二条

年薪核定基准

各分管副所长根据分管业务的考核指标确定，即分管业务的利润、成本、新业务拓展等指标。（薪酬相关）

第三条

年薪制构成

年薪制收入总额 = 月收入 + 年度业绩收入 其中，月收入 = 基础工资 + 岗位工资 + 附加工资

第四条

标准管理副所长、发行副所长业绩收入

业绩收入核算额 = （所职工当年人均年收入 × R1 ） + （分管部门创收产值核算额 × 0.5%）

业绩收入实发额 = 业绩收入核算额 × 个人年度考核系数

R1：为调节系数，取值0 ≤ R1 ≤ 2.5，年底由标准所所长分别核定。

分管部门创收产值核算额：指年底在12月31日之前客户实际汇到标准所帐上的现金总额为准。

第五条

总工业绩收入

业绩收入核算额 = ｛（所职工当年人均年收入 × 40%） +

A × 60%｝ × R2

业绩收入实发额 = 业绩收入核算额 × 个人年度考核系数

A = （工程设计部门职工当年人均年收入 × 50%）+ （标准管理部门职工当年人均年收入 × 50%）

R2：为调节

高层管理人员绩效考核（一)

1 董事会关键绩效考核指标

3 4 总经理绩效考核指标量表

被考核人姓名 考核人姓名 指标维度 KPI指标 净资产回报率 财 务 类 成本费用利润率 年度发展战略目标完成率 内部新业务拓展计划完成运营率 类 投融资计划完成率 客 市场占有率 主营业务收入 利润额 总资产周转率 权重 绩效目标值 考核得分 职位 职位 总经理 董事长 部门 部门 户 品牌市场价值增长率 类 学习发展类 客户投诉次数 核心员工保有率 员工流失率 15% 考核期内净资产回报率在____%以上 考核期内主营业务收入达到____万15% 元 10% 考核期内利润额达到____万元 考核期内总资产周转率达到____%以5% 上 考核期内成本费用利润率达到____%5% 以上 考核期内年度企业发展战略目标完10% 成率达到____% 考核期内新业务拓展计划完成率在5% ____%以上 考核期内投融资计划完成率在____% 以上 5% 考核期内市场占有率达到____%以上 考核期内品牌市场价值增长率在5% ____%以上 5% 考核期内控制在____%以内

高层管理人员考核方案

（标配版）

一、考核维度

本次绩效考核从以下三个方面衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果：

（1）任务绩效：体现本职任务完成的情况。每个岗位都有对应的任务绩效指标。

（2）周边绩效：体现对相关部门服务的情况。 （3）管理绩效：体现管理人员对下属管理的情况。 管理人员考核维度、权重表 考核维度 任务绩效 管理绩效 周边绩效 权重 60% 20% 20% 考核主体 直接上级 直接下级 备注 季度得分的算术平均 相关部门同级人员 详见附件 注：管理人员综合考核得分=任务绩效考核分数均值*60%+管理绩效考核分数*20%+周边绩效考核分数*20%

无管理绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+周边绩效考核分数*30%，无周边绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+管理绩效考核分数*30%

二、考核程序

1、考核主体对各单位正职进行考核评分，行政策划部统计汇总后形成考核报告交集团公司总经理审核；

2、审批后的考核结果由总经理反馈给各被考核人，并对工作成绩表示肯定或表扬，对问题与不足指出改进方向，制定具体改进计划；

3、行政策划部将考核结果整理归档。

三、考核表格见附件

附件一：管理绩效考核指标定义表 A 评

战略方面：

1. 请您简要介绍一下二航局未来的发展目标是什么？对未来二航局的战略定位有何

设想？

2. 从您的角度，如何定位路桥，水工，市政，隧道等业务在集团业务组合中的地位？

如何有效地管理各个子业务的发展？哪些业务将会成为二航局今后发展的核心业务？那些是集团管理层参与经营的，那些是仅限于追求投资回报的？

3. 路桥建设是二航局未来发展的重点领域，对该领域的发展（业务类型、盈利模式

等）有何设想？

4. 还有哪些产业可以考虑作为二航局进一步多元化发展的方向? 5. 现有的哪些产业是您希望能够逐步退出的？

6. 二航局在业务领域向国际化探索方面的总体思路和策略如何？

7. 您对局总部的管理职能如何定位？是专注于投资运作，还是介入实业经营？您认

为上述两类职能对本部的能力有何不同的要求？

8. 二航局良好的政府关系资源对企业发展的作用？在市场化程度不断加深的情况

下，二航局如何发展和利用政府关系？在未来3-5年内，政府资源与企业的市场化运营孰轻孰重？

9. 目前国内和国际上哪些类似企业和二航局构成竞争关系？竞争程度如何？二航局

如何应对竞争？

10. 在二航局各业务领域存在明显相关性的情况下，如何界定、培育和发展二航局的

核心竞争能力？

11. 由谁将公司

企业发展创新沙龙活动策划思路第一场沙龙主题探寻我们的竞争优势1）掌握电池市场规模及今后发展的可能性，竞争者的强弱状况，如何把握企业在未来十年中所处的不利地位？

2）如何构筑对其他竞争者的竞争优势？

3）我们目前有哪些竞争优势，如何努力增强这些优势？

4）如何扩大新的需求？

5）如何扩大客户的选择幅度、范围？

6）如何比竞争者更能满足客户的需求？

7）如何比竞争者更快满足客户的需求？

8）如何在不降价或小降价的情况下继续扩大市场占有率和保持住利润？

第二场沙龙主题谁动了我的奶酪阅读材料一

<谁动了我的奶酪>讲的是一个关于“变化”的故事。故事发生在一个迷宫中，有四个可爱的小生灵在迷宫中寻找他们的奶酪。故事里的“奶酪”是对我们在现实生活中所追求目标的一种比喻。故事中的四个角色表现了我们多面的人性：嗅嗅：能够及早嗅出变化的气息

匆匆：能够迅速开始行动

哼哼：害怕变化而否认和拒绝变化，这会使事情变得更糟

唧唧：当他看到变化会使事情变得更好时，能够及时地调整自己去适应变化！我们每个人的内心都有自己想要的“奶酪”，我们追寻它，想要得到他，因为我们相信，他会带给我们美满和喜悦。而一旦我们得到了自己梦寐以求的奶酪，又常常会对他产生信赖心理，甚至成为他的附庸；这时如果我们忽然失去了他，

法律知学习新疆识智律师事务所 源2104.70

内提容要 一 企业管、理员应当人有证具据意识 二 合同主体问题、管

理员应人具有证据意当 引言识 证 据的重性要 证据识意当成应思维为惯 习 证据识意是验的经累积

理管员应人当具有证据意1、识企业理管人是形员证成的据体主 、2企业理人员管保存证据的是体主、3业管理企人员提供证是据主的

体

企业管理人应员当 有具证意据识 据证的式：形 证据有下列 几种： ()书证一 ； ()物二；证 三)视听资料( ; 四)证(证言人； 五(当)事人陈的； 述 (六)鉴定结论 ; 七)勘验笔(录。

业企管理人员应 具当有证意据识 证据的定 认 对一证单据可以下从方面进列行核认审定： (一)证 据否是件、原物原复，件印复、品制 与件原原物、是否符(相真性实； )二()证与本据案实事是相关(关联性否); 三)证据的形(式、来是源否符法合规定律 合法性() ;()四据的证容内是否真实(实真性； )(五)证人或者提证供的人，与据当事有无 利人害系关。

建筑企业管理员人应 具有证据当识 意据的证明效证 力( 一)国家机关社会团体、依权制作职公的文书证证的 明 力 一般于大他

附件2：管理人员安全环保履职能力评估表

管理人员安全环保履职能力沟通表 姓名： 评估 项目 序号 单位/部门/职务： 评估、沟通内容 如何理解集团公司HSE九项管理原则和六条禁令？选1-2条结合您的工作实际进行阐述。 您是如何理解有感领导？您是如何做的（结合个人安全行动计划）？ 您是如何理解直线责任（一岗双责）和属地管理的？您的岗位HSE职责和属地管理职责都有哪些？结合自身岗位的业务分工，谈谈您是如何体现和落实的？ 谈谈您对安全文化建设与标准化站队建设的认识？在推进安全文化建设和标准化站队建设方面您做了哪些工作？存在哪些不足？ 您是如何对下属开展HSE绩效考核的？您如何看待绩效管理中的正面激励，在工作中是如何体现的？ 您分管业务范围或安全联系单位有哪些HSE风险和问题？您采取了哪些管控措施，效果如何？通过您的联系工作发现和解决了哪些问题？ 您所在单位或部门在以往HSE审核、检查中发现的主要问题有哪些？根本原因是什么？采取的整改措施是什么？ 效果如何？ 您所分包业务范围内都涉及哪些承包商？对承包商带来的风险是如何控制的？ 您业务范围内涉及哪些危险作业？如何控制其风险？ 您如何理解和看待工作外安全和办公室安全的？您是如何关注的？ 沟通人： 参考实