中粮集团并购蒙牛案例分析

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华源集团并购重组案例分析

标签:文库时间:2025-02-14
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并购、重组

中国华源集团有限公司CWGC 中国华源集团有限公司 并购扩张案例分析

并购、重组

华源集团概况华源集团是由原纺织部为参与浦东开放开发, 华源集团是由原纺织部为参与浦东开放开发,联合外 经贸部和交通银行总行在1992年共同创办的大型综合 经贸部和交通银行总行在 年共同创办的大型综合 性集团公司,最初注册资本金1.4亿元。公司经过90多 1.4亿元 性集团公司,最初注册资本金1.4亿元。公司经过 多 次并购后成为中国最大的医药集团及国有纺织集团。 次并购后成为中国最大的医药集团及国有纺织集团。 旗下拥有8家上市公司 资产规模从最初5亿元扩张到 家上市公司, 旗下拥有8家上市公司,资产规模从最初5亿元扩张到 危机前的572亿元 亿元。 危机前的572亿元。 2005年9月中旬华源系遭到上海银行和浦发银行 月中旬华源系遭到上海银行和浦发银行10.65 年 月中旬华源系遭到上海银行和浦发银行 亿元和1.64亿元的债务起诉;9月22日,华源集团所持 亿元的债务起诉; 月 日 亿元和 亿元的债务起诉 上市公司市值11.48亿元的股权被法院冻结,华源危机 亿元的股权被法院冻结, 上市公司市值 亿元的股权被法院冻结 爆发,公司面临重组 重组。 爆发,公司

中粮集团人力资源管理案例分析

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中粮集团

中共中央深化体制改革领导小组

组员分析:

主持人:黄义民 1234210142

中粮集团的人力资源管理处处彰显着科学化、人性化的特点。从最开始的校园招聘开始,只有百分之一的成员能够进入最终的面试环节,可谓非常纯粹的精英模式。如果说中粮的内部选拔晋升制度能够提高人力资源管理的效率,那校招,则为中粮注入新的人力资源血液,盘活了企业的创新能力。在人力资源的评价考核方面,中粮使员工自己认为自己是人才,而不是单纯的企业的雇佣者,中粮促进员工自身发展自我实现,员工在这里找到归属感成就感,势必会给集团创造更大的价值,二者良性循环。中粮集团的KAAPP考核模式,摒弃了传统的只看业绩的考核方式,这一点,与新国企的形象相得益彰。KAAPP考核模式注重全面、具体、真实、客观的考核评价人才,不是一成不变的固定模式,看重效率,更重视效果,因材施教,为企业储备后备人才,让中粮文化一脉相承。中粮集团的员工培训,不同于某些传统国企,将外出旅游作为员工培训的方法。中粮的培训,更具针对性,培训的目的是为了让人才成长,中粮知道为什么要去培训,培训有培训的意义所在,因此非常有特色。中粮的《企业忠良》,一方面

海尔集团并购案例分析

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海尔集团并购案例分析

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产,贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下,通过技术开发,精细化管理、资本运营,兼并控股及国际化等手段,使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107位,成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业,1996年销售收人达62亿元,1997年实现销售收入108亿元。目前集团产品有电冰箱,冰柜,空调,洗衣机,微波炉等13个门类,500余个规格品种,批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1996年出口创汇达5700万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有11个,员工13000人。 从1991年起海尔就在实施资产扩张战略,先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业,盘活存量资产达15亿元之多,集团资产已从10年前的几千万元膨胀至39亿元,成为中国第一家家电特大型企业。

1997年3月13日,海尔集团以控股投资的方式,与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。 1997年9月海尔与拥有资产近17亿的

蒙牛集团战略分析

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蒙牛集团战略分析、建议 1 蒙牛集团目前的行业地位 1.1简介

内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司(简称蒙牛乳业集团)成立于1999年初,总部设在中国乳都核心区——呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区,拥有总资产超过100多亿元,职工近3万人,乳制品年生产能力达600万吨。 到目前为止,包括和林基地在内,蒙牛乳业集团已在全国156个省市区建立生产基地20多个,拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项,产品以其优良的品质覆盖国内市场,并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。 1.2行业地位

? 居市场领导者地位,与伊利、光明三足鼎立。

? 常温奶销量居全球第一,液态奶销量居全国第一,冰淇淋销量居全国第一。 ? 欧洲荷兰合作银行2011年度全球奶业公司排名报告中蒙牛乳业集团位列18位. ? 产品基本覆盖全国市场,并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。 ? 在短短九年中,创造出了举世瞩目的\蒙牛速度\和\蒙牛奇迹\。 ? 用短短10年时间,主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第1位。 2011年蒙牛集团主营收入达373.8亿元,同比增长23.5%,净利润较去年

蒙牛案例分析

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蒙牛引入PE投资案例分析

概 Contents 要二

蒙牛公司背景介绍

对赌协议

三四

PE注资过程介绍

蒙牛的上市及外资的退出

2015-6-19

蒙牛是一家总部位于内蒙古的乳制品生 产企业,蒙牛是中国大陆生产牛奶、酸 奶和乳制品的领头企业之一,1999年成 立,至2005年时已成为中国奶制品营业 额第二大的公司,其中液态奶和冰淇淋 的产量都居全中国第一。 2002 年 6 月, 摩根士丹利等机构投资者在开曼群岛注 册了开曼公司。 2002 年 9 月,蒙牛乳业 的发起人在英属维尔京群岛注册成立了 金牛公司。同日蒙牛乳业的投资人、业 务联系人和雇员注册成立了银牛公司。 金牛和银牛各以 1 美元的价格收购了开 曼群岛公司 50% 的股权,其后设立了开 曼公司的全资子公司——毛里求斯公司 。所投资金经毛里求斯最终换取了大陆 蒙牛乳业 66.7% 的股权,蒙牛乳业从民 营企业变为合资企业。

2015-6-19

2015-6-19

2015-6-19

牛根生,蒙牛乳业集团创始人,老牛基金会 创始人、名誉会长,“全球捐股第一人”。 ●1983年 进入内蒙古伊利集团(原呼和浩特 回民奶食品厂) ●1992年 担任内蒙古伊利集团生产经营副总 裁 ●1998年 被内蒙古伊利集团

蒙牛集团财务分析报告

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一、公司简介

蒙牛集团总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区,前后四期工程占地面积55万平方米,建筑面积14万平方米,员工万余人。 1.“先建市场,后建工厂”

1999年蒙牛创立之时,面临的是\三无状态\:一无奶源,二无工厂,三无市场。公司成立之初董事会确定了\先建市场,后建工厂\的战略。通过虚拟联合,蒙牛投入品牌、管理、技术、配方,与区内外8家乳品企业合作。

当时,比照\哑铃型企业\的说法,蒙牛把这种\两头在内,中间在外\研发与销售在内,生产加工在外)的企业组织形式,称作\杠铃型\。1999年底,蒙牛建起了自己的工厂,自此由\虚\转\实\。 2.建立“全球样板工厂”

1999年底,蒙牛总部一期工程竣工投入使用;2000年底,二期工程投入使用;2002年底,三期工程投入使用。全部工程均定位于\国内顶尖、国际领先\。其中三期工程,是目前全球放置生产线数量最多、日处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间,被世界上最大的牛奶设备制造商瑞典利乐公司列为\全球样板工厂\。2003年底,四期工程投入使用。

与此同时,蒙牛生产基地在自治区境内以总部呼和浩特为轴心,向西延伸,进入包头、巴盟等地区;向东延伸,进入兴安盟、通辽等地区;向外省延伸,进入

蒙牛集团企业组织结构分析

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蒙牛集团企业组织结构分析

组织结构是企业资源和权力分配的载体,它在人的能动行为下,通过信息传递,承载着企业的业务流动,推动或者阻碍企业的使命进程,因此,组织结构在企业中处于基础地位并起着关键性作用。

下面我们以蒙牛集团为例,来分析企业的组织结构。

蒙牛集团简介

内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司由自然人出资,采取发起成立方式与1999年成立。目前公司属于中外合资股份制企业。从成立至今的短短几年时间,蒙牛的业务收入在全国乳制品企业中的排名已上升至第二位。蒙牛集团的创始人牛根生从事乳业27年,曾任内蒙古伊利集团生产经营副总裁,1998年底被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职。被扫地出门的牛根生回到北京大学进修,利用这段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验教训。从北大出来后,他带领自己原来的那帮部下,拿着大家东拼西凑集来的资金,注册成立了蒙牛公司。

在牛根生的领导下,蒙牛在夹缝中生存,在重重围剿中杀出一条血路,实现了高速发展。2002年,蒙牛赢得了“中国驰名商标”和“中国名牌产品”的称号。2005年之后蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。创业11年来,蒙牛集团已经发展为拥有总资产141亿多元、职工近3万人、年生产能力600万吨的规模化乳制品加工企

蒙牛集团企业组织结构分析

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蒙牛集团企业组织结构分析

组织结构是企业资源和权力分配的载体,它在人的能动行为下,通过信息传递,承载着企业的业务流动,推动或者阻碍企业的使命进程,因此,组织结构在企业中处于基础地位并起着关键性作用。

下面我们以蒙牛集团为例,来分析企业的组织结构。

蒙牛集团简介

内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司由自然人出资,采取发起成立方式与1999年成立。目前公司属于中外合资股份制企业。从成立至今的短短几年时间,蒙牛的业务收入在全国乳制品企业中的排名已上升至第二位。蒙牛集团的创始人牛根生从事乳业27年,曾任内蒙古伊利集团生产经营副总裁,1998年底被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职。被扫地出门的牛根生回到北京大学进修,利用这段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验教训。从北大出来后,他带领自己原来的那帮部下,拿着大家东拼西凑集来的资金,注册成立了蒙牛公司。

在牛根生的领导下,蒙牛在夹缝中生存,在重重围剿中杀出一条血路,实现了高速发展。2002年,蒙牛赢得了“中国驰名商标”和“中国名牌产品”的称号。2005年之后蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。创业11年来,蒙牛集团已经发展为拥有总资产141亿多元、职工近3万人、年生产能力600万吨的规模化乳制品加工企

中粮集团的全产业链案例研究 - 图文

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中粮集团的全产业链之道

研究背景

近年来食品安全问题时有发生, 瘦肉精、三聚氰胺等食品安全事件接连出现。食品安全问题严重损害了消费者的切身利益,消费者越来越注重食品的品质。当前中国的食品行业,中小型企业众多,技术水平低,竞争激烈,价格低廉,利润空间狭窄,质量不一。但是巨大的人口基数及多样化的饮食结构是中国食品行业发展的基石,所以整合食品产业、提高资源配置效率迫在眉睫。而中粮集团作为我国国内最大的农产品加工和食品生产的国有企业,致力为社会公众提供丰富且安全放心的食品。

中粮集团在2009年首次提出“全产业链”战略,对产业链上下游环节进行整合,将市场交易行为转化为管理协调,可以提高价值的增值效率和企业对产业链的掌控能力。整合产业链的方式有很多,例如:三井物产通过交叉持股,网状辐射,渗透中国钢铁产业链关键环节。中国企业通常采用的纵向并购方式,其中比较典型的是中粮集团。全产业链是以消费者为导向,从产业链源头做起,经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节,实现食品安全可追溯,形成安全、营养、健康的食品供应全过程。中粮全产业链战略模式通过对原料获取、物流加工、产品营销等关键环节的

会计案例分析-蒙牛上市

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第八组 :宇徐茉,艳琴吴秦,朦雨,琳曾

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H5K资本场特点市蒙牛公资本运作司

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蒙上牛简介

市204年0月16日0, 国蒙中牛业乳限公有在香司港主板上市,发 行股3.5票亿0,股股每发价3.9行元港3币,共募资 集金1.73亿元4币港。称名中国蒙牛乳业有:公司限

票代码股0231:9

所行业:属品&食料饮> 品制 食业 造>液体 及乳乳品制造制上时间:20市040-61-0否是VCPE支/持:否发行价:3.3 9HDK发行量:3 05000000

市地上点:香主港

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