美国西南航空公司的战略性人力资源管理答案

美国西南航空公司的战略性人力资源管理

美国西南航空是一家总部位于美国德克萨斯州达拉斯市的低成本航空公司，公司创立于1967年，1971年3月正式开始运营。该公司是美国航空业乃至企业界的一个奇迹，其使命描述是：“通过传递温暖、友好、个人自豪感以及公司精神为客户提供最高质量的服务”。该公司从1973年开始盈利之后从来没有亏损过。目前，西南航空公司的飞机编号已从当初3架波音737飞机发展到559架飞机（截至2011年9月30日）。

2010年，西南航空公司运送旅客8800万人，在美国经济尚未从危机中恢复的情况下，实现了4.5亿美元的净收益，自1973年以来连续第38年盈利。到2010年年底，西南航空公司共有员工3.7万人，其中1208对是夫妻，当年公司共收到143143份简历，新雇用员工人数只有2188名。

低成本性、高盈利性、高安全性、高准点率、高行李准确率、低客户投诉率等诸多优点集于这一家公司，该公司多次被美国交通部评为服务的“三冠王”、“五冠王”，同时还多次名列美国“最佳雇主”评选名单的前列。

从企业发展的角度来看，美国西南航空公司采用的是一种典型的内部成长战略，依靠自身的积累实现组织规模的不断扩张。在竞争战略方面，该公司兼具三种竞争战略的特

传统人力资源管理与战略性人力资源管理的区别并论述战略性人力资源管理

的重要性

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传统人力资源管理与战略性人力资源管理的区别，并论述战略性人力资源管理的重要性

摘要

随着知识经济时代的到来和新一轮国际竞争的日趋激烈，人才成为企业发展的关键因素，谁拥有高素质的综合性人才，谁就有了对未来经济发展的主动权和竞争力。因此，现代企业要想得到持续的发展，必须重视对人力资源的管理，改进人力资源管理体制，通过实现人力资源管理的可持续发展来实现企业的持续、健康发展。企业的竞争优势并不是源于对外部环境的简单适应，本质上是由企业自身的战略性资源决定的。战略性人力资源管理较传统人力资源管理的最大区别在于将人力资源管理与企业战略相结合，并从竞争优势形成的角度对传统人力资源管理模式进行了修正。

关键词：战略性人力资源管理传统人力资源管理竞争优势企业发展重要性1人力资源管理对企业发展的重要性

充分调动企业员工的积极性

科学的人力资源管理能够有效地调动企业员工的积极性，据调查数据显示，通常情况下，企业员工的工作能力大约只有30-40，而科学的人力资源管理体制下，员工的工作能力高达80-90。由此可见，完善人力资源

战略性人力资源管理培训

课程介绍：进入WTO后，中国的内外部环境正发生深刻的变化，这需要组织做出更快的反应以期达到他

们的战略目标，外部环境的压力要求人力资源管理与组织经营战略必须相协调、相吻合，这对企业的人力资源提出了更高的要求和挑战。所以，从过去职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理，是当前人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立支持战略执行的人力资源相关执行系统，是当前很多企业面临的一个重大课题。人力资源管理已成为企业战略的有机组成部分！

课程目标：学员学习本课程后，应能……..

1. 足够了解战略性人力资源管理的实质内容。

2. 能够掌握自身角色，为企业人力资源战略进行良好规划。 3. 懂得如何依需求规划企业适当的人才系统。

4. 了解绩效与战略之间的关系，以便在要求绩效时能够符合战略性的思考。 5. 懂得运用企业文化与培训体系，提升战略人力所需素质。 6. 能够设计符合战略发展的薪酬管理制度。 7. 能够理解员工关系管理于企业发展之积极意义。 8. 提升个人于人力资源管理的战略性思维的能力。

课程对象：公司经营者、高层主管、HR总监

课程时间：2天

授课方式：互动教学，多元学习，分组讨论，案例分析，工作实例应用

西南航空公司案例A

这是一个两个人、一个航空公司和一张鸡尾酒餐巾纸的故事……“让我们创立自己的航空公司，”多年前，在一个酒巴里，罗林〃W〃金对他朋友赫伯〃凯莱赫说。“说说你的理由，”赫伯回答道。罗林在一张鸡尾酒餐巾纸上画了一个将得克萨斯州几个大城市连在一起的三角形。他说：“我们可以提供足够低的票价，让人们宁愿坐飞机，而不去开车。”赫伯停顿了一下，把他的酒杯放在餐巾纸上，然后说：“罗林，你疯了。那就让我们干吧。” 背景

没有哪个行业像美国的国内航空业那样在过去20多年当中经历了如此剧烈的动荡。在1978年放松航空业管制以后，这个曾经以高工资、稳定价格，以及固定的竞争模式为特征的行业发生了巨大的转变。几家规模最大、实力最强的航空公司(比如泛美航空公司和东方航空公司)通过兼并或破产等方式而不复存在。来自于罢工和其他方面的干扰，严重影响了各家航空公司在削减成本方面付出的努力。新的竞争对手以咄咄逼人的姿态进入市场。事实上，航空业在1992年一年当中的亏损就已经超过了这个行业形成以来的所有利润之和。 这一行业目前又进入了高需求和利润增长的时代。尽管还存在一些不确定因素而且许多公司依然状况不佳，但是有一家航空公司却在

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这一时期成长壮大起来

从组织行为学角度分析对比

煮酒论英雄——从组织行为学角度浅析 美国西南航空公司和中国春秋航空公司

从组织行为学角度分析对比

企业介绍

从组织行为学角度分析对比

美国西南航空公司简介 美国西南航空(Southwest Airlines)创建于1971年，是美国第 五个建立的大航空公司，而从载客 量来看则是世界第3大航空公司。 它从仅有56万美元、3架波音737客 机、经营短程航运业务的地方性小 公司，发展至目前拥有超过300架波 音737客机，每天发出超过2 700个 班机，员工超过3.5万人的大公司 。 最令人惊奇的是，它创下了自1973 年以来连续30多年赢利的业界奇迹 ，也是世界惟一一家连续盈利时间 最长的航空公司，连续4年(1997— 2000年)被著名的《财富》杂志评为 全球最受赞赏的公司之一。

从组织行为学角度分析对比

美国西南航空公司发展历程

成立于德克萨 斯州

不Braniff公 司竞争胜利， 宣布盈利

2010年净盈余 9.11事件后保持 2.78亿美元，连 荣获三项桂冠(最 盈利，财富杂志 续38年盈利 准时，行李误投 评为最受欢迎企 最少，投诉率最 业 低)

1971

1973

1992

2002

2011

从组织行为学角度分析对比

中国春秋航空

战略性人力资源的 系统整合管理

问题的提出1、基于战略的“郁闷” ●人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力

资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念 与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。 员工执行力不足的郁闷 ●企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任， 更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者 和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担 ●人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争 力？不知从何入手，不知从何发力？

2、基于系统效率的困惑●企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员 工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源 系统效率低●问题导向与系统构建的矛盾

●人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多 动症 ●人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？ 人力资源业务如何与企业其他的业务模块整 合？

第一单元：企业可持续发展与人力资源企业生存与发展的 核心命题 ——可持续发展的依据—— 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与客户

赢得战略与 竞争优势 形成组织的 核心能力

客户忠诚

客户忠诚

为客户创造 独特价值

可持续发展的理念依据与现实依据

理念依据

一个企业能做多大取决于这个企业(尤其是企 业家)的境界与追求，一个没有理念追求的、 没有文化的企业是

第三节 战略性人力资源管理

本节内容

战略性人力资源管理的提出 战略性人力资源管理的含义 战略性人力资源管理的基本特征 战略性人力资源管理的主要观点 战略性人力资源管理建立建议

1、战略性人力资源管理的提出

德瓦纳、福姆布龙和蒂奇第一次明确地提出了战略性人力资源管理的概念，他们根据安东尼对管理的层次的划分，把人力资源管理也划分为三个层次：战略层、管理层、操作层。 战略层的人力资源管理指如何根据组织的长期战略定位，制定相应的人力资源管理政策和总体目标；

管理层的人力资源管理指如何获取和分配人力资源，以保证战略规划的贯彻落实； 操作层的人力资源管理则是根据管理层人力资源管理的计划所进行的日常操作

2、战略性人力资源管理的含义 1）、盖斯特认为，战略性人力资源管理的目的就在于确保：

（1）人力资源管理应当和组织战略及其战略需求结合起来；

（2）不同领域和层次的人力资源管理能保持一致，并能紧密地结合起来；

（3）人力资源管理应能被直线经理和一般员工所接受、采用，并贯彻到日常工作中去。 2）、舒勒认为，战略性人力资源管理就是使员工具备实现组织战略所必需行为的一切管理活动。舒勒还对战略性人力资源管理的层面进行了划分，认为它包括哲学

第一讲 战略性人力资源管理概论（上）

许多HR（Human Resource，人力资源）在日常工作过程中，对具体的事务性工作过于看重，然而忽视了全局，人力资源管理与公司的整体战略规划息息相关，是先制订标准，以标准考核员工还是让员工放手去做再去挑剔结果呢？这是两种截然不同的管理方式。

一、人力资源管理体系的内容

战略性人力资源管理概论，其中包括两个重点问题，一是战略，二是人力资源管理。 可能许多从事人力资源管理工作的同事会有疑惑，认为自己的工作与公司战略有何关系？实际上这两者之间的互动关系非常强，如何基于公司的发展战略，将其核心思想传递到人力资源管理系统中是人力资源发展的一大趋势，那么如何有效追随公司的发展战略？与组织结构、任职资格体系、目标绩效管理体系、薪酬福利体系、企业文化等模块形成有效衔接，是本课程的主要内容。

许多同事在日常工作过程中只顾埋头拉车，没有关注到公司的发展战略与人力资源管理体系之间的互动之处，如果人力资源与公司各模块不能有效衔接，可能人力资源与企业负责人之间会渐行渐远，甚至漠不相关，这对人力资源工作而言是最可悲的结果。

（一）组织的四大资源

人力资源管理体系，本为战略而生，如何有效地为发展战略服务，是人力资源管理体系在未来设

战略—企业管理上分配和运用公司资源，制定行动方针已达成企业目标。 5P模式：哲学、政策、规划、职能、流程。

高速发展型企业：多承担由适度风险的项目，需要权衡眼前利益和长远利益，正规的

管理制度和程序。

管理行为---需要较高的组织认同和合作；关注短期结果，高任务导向。

计划----强调宽幅。非正式地计划。

职业----宽。绩效----员工参与，考察个体和团体指标，短期和长期标准。 薪酬----员工参与，短期奖励和长期奖励制度并行，注意内外部公平性。 培训----强调用途宽、注重生产力和生活质量。

收获/理性型企业：维持现有的利润状态，适度削减投资，需要裁员。管理制度和程序

区域完善。

管理行为----关注数量、效率和短期指标，注重结果，维持低的风险。员工的组织认同

较低。

规划---有正式的职位说明书。

职业----分工非常明确。各职位有明确的标准，职业的发展道路较窄。 绩效----注重结果和维持、强调对个体的行为和绩效的评价。 薪酬----关注内部公平性，员工参与性较低。

培训的用途较局限、员工参与率低、比较关注

T公司人力资源管理诊断报告

（节选）

CAE人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问题给出解决方案。

第一节 综述

一．思路

综述中首先分析T公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并

与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。

二．主要内容

T公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直

是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，T公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足T公司发展的需要。

CAE在对人员现状分析发现，T公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）是技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平