项目管理流程7大过程

项目管理5大过程知识

项目管理包括五大过程：启动、计划、执行、控制、验收。本章主要介绍项目管理五大过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。 项目启动

一、项目启动主要内容

项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目，认识项目的收益，准备项目许可所需的文件，委派项目经理。即有关方面正式认定一个项目应该开始，并向这个项目提供相关资源，其主要的工作内容如下： 1、任命项目经理、建立项目团队

项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子，着手项目的具体准备。 （1）项目团队：具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担。 （2）管理班子：核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由其他人或组织完成。

（3）项目经理的选择：

项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心，是项目起动后项目全过程管理的中枢，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。

（4）项目经理应具备的技能： ——沟通技能； ——组织技能；

——应用知识、技术与创新技能； ——制定预算技能；

——解决问题和应变技能； ——谈判和影响技能； ——领导和人际交往技能； ——队伍建设和人力资源管理技能。 2、配备资源和管理

根据项目组织结构，安排具有

项目管理5大过程知识

项目管理包括五大过程：启动、计划、执行、控制、验收。本章主要介绍项目管理五大过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。 项目启动

一、项目启动主要内容

项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目，认识项目的收益，准备项目许可所需的文件，委派项目经理。即有关方面正式认定一个项目应该开始，并向这个项目提供相关资源，其主要的工作内容如下： 1、任命项目经理、建立项目团队

项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子，着手项目的具体准备。 （1）项目团队：具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担。 （2）管理班子：核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由其他人或组织完成。

（3）项目经理的选择：

项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心，是项目起动后项目全过程管理的中枢，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。

（4）项目经理应具备的技能： ——沟通技能； ——组织技能；

——应用知识、技术与创新技能； ——制定预算技能；

——解决问题和应变技能； ——谈判和影响技能； ——领导和人际交往技能； ——队伍建设和人力资源管理技能。 2、配备资源和管理

根据项目组织结构，安排具有

项目全过程管理流程

目录

一、全过程管理总体要求 (2)

二、项目实施阶段划分 (2)

三、各阶段工作内容及流程 (3)

（一）项目策划阶段 (3)

（二）工程前期阶段 (3)

（三）设计阶段 (7)

（四）招投标阶段 (8)

（五）工程施工阶段 (9)

（五）工程施工阶段 (10)

（五）工程施工阶段 (11)

（六）竣工验收阶段 (16)

（七）后期管理 (17)

1

一、全过程管理总体要求

对项目的投资、质量和建设周期采用科学的方法和手段进行控制，协调有关单位之间的关系，向招标人提交可行的项目前期和后期的管理工作计划以及完整的建设管理服务档案资料，组织工程的交工、竣工验收及综合验收，并使工程顺利投入使用；在办理完相关产权证书后移交给招标人。

二、项目实施阶段划分

2

三、各阶段工作内容及流程

（一）项目策划阶段

1、组织策划机构和业主进行需求分析，确定项目的建设规模、建设标准；

2、组织进行项目策划报告的技术经济论证；

3、根据项目策划书，组织进行立项报批工作，并取得立项批文。（二）工程前期阶段

1、工作内容

1)办理用地土地、规划、环保、抗震、人防、消防、园林绿化、

市政等全部手续；

2)组织完成测绘、日照分析、环评、交评、景观等工件；

3)组织完成“三通一平”；

4)办理工程规划许可证、用

备考自制的PMBoK第五版项目管理五大过程组和十大知识领域串起来的流程图,图解PMP考试中规定的项目管理知识流程。

项目管理计划 4.2 制定项目 管理计划 变更管理计划

整5.3 定义范围 项目范围说明书 5.2 收集需求 需求跟踪矩阵

合

4.3 指导与管理 项目工作

可交付成果

专家判断 引导技术

专家判断 项目管理信息系统 会议配置管理计划

范围管理计划 5.1 规划范围管理

需求管理计划

专家判断 会议

访谈 焦点小组 引导式研讨会 群体创新技术 群体决策技术 问卷调查 观察 原型法 标杆对照 系统交互图 文件分析

专家判断 产品分析 备选方案生成 引导式研讨会

5.6 控制范围

5.4 创建WBS

需求文件

范 围范围基准 定义活动 制定预算 估算成本

5.5 确认范围

偏差分析

专家判断 分解

检查 群体决策技术

验收的

验收的可交付成果

6.1 规划进度管理

进度管理计划 6.3 排列活动顺序

项目进度网络图 6.6 制定进度计划 进度基准 4.6 结束项目或阶 段 项目进度计划 6.7 控制进度 进度数据 进度预测 最终产品、服务或 成果移交

专家判断 分析技术 会议6.2 定义活动 活动清单

紧前关系绘图法(PDM) 确定依赖关系 提前量与滞后量

专家判断 分解 滚动式规划

活动

一、筛选项目及施工单位

1 目的：

确保施工单位能够符合委托项目的要求，有能力完成委托项目的施工。保证工程质量、进度、安全等目标。

2 范围：

适用于公司为委托方选择的所有施工单位。

3 流程：

3.1 施工单位的选择：

3.1.1 项目经理根据项目的需要进行施工单位的寻找。一般情况下选择两至三家施工单位以供评审。

3.1.2 选择的施工单位必须符合下列条件：

a) 具有施工资质证明。 b) 有进行过相关的施工经验。 c) 具备委托项目要求的其他条件。 3.2 评审：

3.2.1 由项目经理对选择的施工单位所提供的资料进行书面评审。必要时，项目经理应了解施工单位以前施工过的项目情况进行实地考察。在初步认可情况下，一并将认可资料交项目总监审阅批准，批准后由项目经理填写“分包单位资格报审表”向委托方推荐，经招投标确认实际施工单位。

3.2.2 施工单位一经确认由项目经理根据工程进度安排对新的施工单位进行收集有关其在施工过程中的各种信息并进行考核。如有反馈的问题，则及时通知施工单位整改。若发现施工单位无法保证施工质量时，应马上通知委托方。由项目经理及委托方与各部门协调或由委托方指示再寻找新的施工单位。

3.2.3 对委托方指定的施工单位，若认为无法

浅谈大科学工程基建项目全过程造价管理

[提要] 当前，国内各大科研院所承担了大量科研性质的工程项目，这些大科学工程的基建项目与一般的基建项目相比又有所不同，如何做好它们的造价管理是科研管理人员面临的重点和难点。本文尝试将全过程造价管理的思路引入大科学工程基建项目管理之中，并提出一些针对性的控制措施。

关键词：大科学工程；基建项目；全过程；造价管理

“大科学工程”又称“大科学装置建设工程”，是指经过较大规模的投入和工程建设，从而建成一种能够长期稳定运行并能持续进行科学技术活动的设施，实现重要科学技术目标的大型基础设施建设工程。大科学工程一般由特殊科研装置、配套的附属设施和建筑物三部分组成。基建项目作为其基本保障条件，是一项投资大、专业性强、工期紧、质量要求高、协调工作大的综合性工作。造价管理作为基建项目三大控制目标之一，直接影响到项目整体的投资效果。

现阶段，一般基建项目造价控制手段已经比较成熟，但是针对大科学工程项目，控制措施仍然相对陈旧，主要表现在缺乏全过程造价管理思路及手段，导致概算超估算、预算超概算、结算超预算的“三超”现象层出不穷。造价管理日益成为大科学工程基建项目管理范畴内的一项重点和难点。

一、大科学工程基建项目的主要特征

程序步骤

内容 由项目法人筹建单位依据国民经济和社会发展长远计划， 国 家的产业政策， 行业、 地区发展规划即国家有关投资建设法 规、规定编制。编制内容及要求按(化工建设项目减色和项 目建议书内容和深度的规定)执行。

相关联系部门 市经委或省经委

备注 由项目法人筹建单位编报， 大中型 以上技术改造项目在上报建议书 时须附初步可行性研究报告。 项目建议书获得批准即立项。

1、项目建议书

2、立项 根据国家或主管部门对项目建议书的审批文件进行编制。 按国民经济和社会发展长远计划， 行业、 地区发展规划及国 家的产业政策、技术政策要求，对项目的技术、工程、环保 和经济等要素进行进一步论证。 编制的内容和要求按 (化工 建设项目可行性研究报告内容和深度的规定)执行。

市经委或省经委

3、可行性研究报告 一、项 目前期 工作 (从立 项起到 批准项 目开工 这一期 间的工 作)

市经委、省经委、各项 评价报告所需的依据。

由项目法人单位委托有资格的规 划、 设计单位或工程咨询单位编制

4、环境评价报告书 安全设立预评价 职业病危害预评价 消防评价 节能评价 建设项目选址意见书 建设用地规划许可证等 食品添加剂卫生许可证 食品添加剂生产许可证 项目法人对项目的策划、资金筹

程序步骤

内容 由项目法人筹建单位依据国民经济和社会发展长远计划， 国 家的产业政策， 行业、 地区发展规划即国家有关投资建设法 规、规定编制。编制内容及要求按(化工建设项目减色和项 目建议书内容和深度的规定)执行。

相关联系部门 市经委或省经委

备注 由项目法人筹建单位编报， 大中型 以上技术改造项目在上报建议书 时须附初步可行性研究报告。 项目建议书获得批准即立项。

1、项目建议书

2、立项 根据国家或主管部门对项目建议书的审批文件进行编制。 按国民经济和社会发展长远计划， 行业、 地区发展规划及国 家的产业政策、技术政策要求，对项目的技术、工程、环保 和经济等要素进行进一步论证。 编制的内容和要求按 (化工 建设项目可行性研究报告内容和深度的规定)执行。

市经委或省经委

3、可行性研究报告 一、项 目前期 工作 (从立 项起到 批准项 目开工 这一期 间的工 作)

市经委、省经委、各项 评价报告所需的依据。

由项目法人单位委托有资格的规 划、 设计单位或工程咨询单位编制

4、环境评价报告书 安全设立预评价 职业病危害预评价 消防评价 节能评价 建设项目选址意见书 建设用地规划许可证等 食品添加剂卫生许可证 食品添加剂生产许可证 项目法人对项目的策划、资金筹

1/3的人都会过敏 盘点日常生活中的10大过敏源

你遇见花朵绕道而行，甚至经过办公室的复印机都狂咳不止，更别提别人桌上的美味，你真搞不明白，为什么身体意志非要与你背道而驰。

“过敏”这个词源于希腊，原意是“不正常的反应”。现代医学认为是由于免疫系统错把一些原本无害的物质当做危险的外来入侵者，反应过度形成了过敏。

统计显示，有1/3的人会出现过敏症状。例如在美国，过敏现在就是排名第六大的慢性病。虽然不治疗也能忍过去，但长此以往症状会越来越重，甚至并发鼻窦炎、中耳炎、支气管哮喘等多种疾病，所以过敏了需要及时就医。但矛盾的是，抗过敏药除了使人困乏疲倦，还带来发胖、感染、色素沉着等问题，甚至损害肝肾；而停止用药后，过敏症状也常复发甚至加重。因此，世界卫生组织指出对付过敏要以预防为主，学会隔离过敏原。

过敏原全搜索：医生可以根据你的过敏史，再结合一系列专业皮肤测试来确定你是否患有过敏症，以及对哪些东西过敏。以下是最容易引起过敏的过敏原及我们可采取的预防措施。 1号过敏原——尘螨 过敏症状:鼻炎、哮喘

过敏原因:尘螨的排泄物分解为极微细的粉尘，附着在床单、枕头、地毯或窗帘上，一旦被吸入鼻腔易引起鼻炎,被吸入肺部则容易导致哮喘

天喻电子

订单要求识别与评审管理流程图 过程输入订单要求(产品要求、交期要求、物流要求、物料要求)、产品 技术规范、质量目标、新产品开发周期、、各类物料的安全库存 量等 程 序 输出负责 参与 通报

TYDZ-2-M03

过程主控部门 物财部订单管理组

过程输出可以满足交付的订单信息、订单处理方案和排产信息 负责人

序号

输入

相关文件

备注

1

订单物料信息

物料采购需求单

识别订单BOM

2

在库物料及采购需求

编制BOM表，评估在库物 料，组织物料采购，确 认到货时间

编制BOM表和采购计 划，确认采购物料的 到货时间 识别K3销售订单，确 认相关BOM资料是否齐 全

时间：

依据物料采购需求单，识别订 单产品的BOM要求，制定采购 计划，并确认采购物料的到货 时间，为订单下达做准备

3

K3销售订单

销售订单

时间：

确认销售订单信息

4

K3销售订单，及订单BOM 资料齐全

确认BOM信息，输入K3 生产任务单NO

K3生产任务单

时间：

将销售订单转化为生产任务单

5

K3生产任务单

物控评审签认OK

确认订单物料代码、 型号及到货情况信 息；或异常信息内容 的反馈

物控评审及异常反 馈时间：

确认采购物料的品名、规格、 数量和技术要求，与供方联系 确认采购物料的到货时间，发 现有异常及时反馈订单管