人机料法环管理法则

陈利平 2011年写于赣州华坚国际鞋城有限公司

如何做好车间管理工作

——浅谈“人机料法环”管理

在日常工作中，我们经常能听到一些人张口闭口的一系列管理专业名词，如“5H3W”、“PDCA循环管理模式”、“6S”、“人、机、料、法、环” 等等，但真正能够把这些管理思想深刻理解并正确的运用到实际工作中去的人却少之又少，很多人仅仅只是理解其表层意思或生搬硬套的去使用这些管理工具，在此浅谈一下我个人对“人、机、料、法、环”管理的理解与经验。

一、“人”，即人的管理。

管理归根结底是对人的管理。在选人、育人、用人上，我们要有严格的标准限制，

1、选人：司马光在《资治通鉴》中曾经提出了一套选才标准：“苟不能得圣人君子，与其得小人，不若得愚人也。”他对圣人、君子、小人下的定议：“是才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人。德胜才谓之君子、才胜德谓之小人也。”

司马光所说不无道理。用人最理想的标准是德才兼备，但这一标准的选择空间太小，自古以来圣人就是凤毛麟角。在才德不能兼备的情况下，有的人觉得愚人是比较保险的选择。选一个傀儡操纵，他会很听话，因为愚，他没能力做好事，同样也没能力做坏事。而小人就不同了，小人无德，但他有才，无德不能做好事，其才却足以做坏事。选傀儡的前提是，得有一

【蝴蝶效应】【青蛙现象】【鳄鱼法则】【鲇鱼效应】

【羊群效应】【刺猬法则】【手表定律】

【破窗理论】【二八定律】【木桶理论】 【马太效应】

【鸟笼逻辑】【责任分散效应】【帕金森定律】 【晕轮效应】【霍桑效应】【习得性无助实验】 【证人的记忆】【罗森塔尔效应】【虚假同感偏差】 --------------------------------------------------- 【蝴蝶效应】

蝴蝶效应:上个世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。

蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。

今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应”的影响。消费者越来越相信感觉，所以品牌消费、购物环境、服务态度……

这些无形的价值都会成为他们选择的因素。所以只要稍加留意，我们就不难看到，一些管理规范、运作良好的公司在他们的公司理念中都会出现这样的句子：

“在你的统计中，对待100名客户里，只有一位不满意，因

测试成绩：66.67分。 恭喜您顺利通过考试！ 单选题

1. 根据效能管理法，处理四类事件的正确顺序应该是： × A B C D

A→C→B→D A→B→D→C A→B→C→D B→C→A→D

正确答案： C

2. 工作中A类事件频发的根本原因是： × A B C D

A类事件难以解决，容易堆积所致 由B类事件转化而来

大量C类事件占用了处理B类事件的时间 将时间浪费在D类事件上

正确答案： C

3. 在合理的时间分配中，应该将最多的时间留给四类事件中的： √ A B C D

A类事件 B类事件 C类事件 D类事件

正确答案： B

4. 艾森豪威尔认为应该如何对待C类事件： × A B C D

本人立即干 委派他人 扔进废纸篓 战略计划

正确答案： B

5. 以下哪个方法不是艾维?李提出的： √ A B C D

效率法 效能法

10分钟6件事效率法 4D原则

正确答案： D

6. 使用一周时间运筹法时，横坐标代表的是： √ A B C D

星期时间 小时时间 重要性 紧急性

正确答案： A

7. 办公室的5S包括整理、整顿、清扫与： √ A B C D

清洁、素养 美化、清洁 艺术、素养

“猴子管理法则”学习体会

该法则是由比尔翁肯所发明的一个有趣的理论----背上的猴子，所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持的态度。

影响管理者工作时间减少的责任者是一只猴子，这其中的关键在于：本该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。

这一法则其实告诉我们这样一个工作观念：即管理人员应确定由适当的人，在适当的时间，用正确的方法做正确的事。管理人员要能够让员工去抚养自己的猴子，从而使自己有足够的时间去做规划、协调、创新等更重要的工作。而不能因为下属员工不愿承担自身的责任，将压力转移到管理者的身上，导致管理者整日忙于琐事，无暇顾及自己应做的工作。

这一管理法则的重点是，猴子的管理及位置。下属人员自己懒于思考，逃避责任，将猴子推给上司，而上司因为各种原因，主动或被动的从下属手中接过猴子，但自己的时间不够用，最终造成对上任务不能完成，对下属问题不能及时解决，造成管理漏洞出现。管理者忙的不行，而下属则轻松无事。这与执行力的中所讲的执行不力的原因极为类似。

在我们的日常工作中，也同样出现过许多类似的现象。诸如员工甲进门找你说，“领导，这两天工作量太大，忙的不行，有没有好一点的办法解决一下？”或者问：“领

“猴子管理法则”学习体会

该法则是由比尔翁肯所发明的一个有趣的理论----背上的猴子，所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持的态度。

影响管理者工作时间减少的责任者是一只猴子，这其中的关键在于：本该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。

这一法则其实告诉我们这样一个工作观念：即管理人员应确定由适当的人，在适当的时间，用正确的方法做正确的事。管理人员要能够让员工去抚养自己的猴子，从而使自己有足够的时间去做规划、协调、创新等更重要的工作。而不能因为下属员工不愿承担自身的责任，将压力转移到管理者的身上，导致管理者整日忙于琐事，无暇顾及自己应做的工作。

这一管理法则的重点是，猴子的管理及位置。下属人员自己懒于思考，逃避责任，将猴子推给上司，而上司因为各种原因，主动或被动的从下属手中接过猴子，但自己的时间不够用，最终造成对上任务不能完成，对下属问题不能及时解决，造成管理漏洞出现。管理者忙的不行，而下属则轻松无事。这与执行力的中所讲的执行不力的原因极为类似。

在我们的日常工作中，也同样出现过许多类似的现象。诸如员工甲进门找你说，“领导，这两天工作量太大，忙的不行，有没有好一点的办法解决一下？”或者问：“领

世界500强企业经典管理法则 领导力 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

怀特定律 要别人的敬畏是对你个人，而不是对你所处的位子。敬畏来之对企业的贡献 蓝斯登原则 宽恕别人的错误，使他的有愧之心放大让他觉得自己犯下很大的错。化有愧为忠心

托利得定理 难免遇到下属冲撞自己、对自己不尊的时候，既不处罚，也不表态，装装糊涂

卢维斯定理 要处理把握好谦虚的尺度对自己,不懂的或懂的不够的要谦虚学习.倾听分析下属意见

皮尔斯定理 后继有人，才能保持长久生命力。

艾德华定理 高级主管如果不能互相信任，任何集体领导都不会有好的效果

克里奇定理 承担起更大的责任,在风险或危机来临时,有勇气站出来,单独扛起压力。 特里法则 错误承认得越及时，就越容易得到改正和补救。

比伦定律 失败并不意味着一无所获，起码，我们可以总结出造成失败的原因！ 法约尔原则 凡权力行使的地方，就有责任

管理沟通论 激发员工发表意见与讨论，汇集经验与知识，才能凝聚团队共识。 夏皮罗法则 “倾听”是沟通的关键，也是一名成功的管理者应该具备的重要素质。 沃尔顿法则 通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。

OEC管理法

OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思为全方位优化管理法，是海尔集团于1989年创造的企业管理法。该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”，朱熔基总理曾批示在全国推广这种管理经验。

海尔提出的“日事日毕、日清日高”管理口号，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上，而是从这句话出发，开发出了一套称为OEC的管理方法，并使之成为海尔文化的一个组成部分。 一、OEC管理法内涵

OEC是下列英文单词的缩写：

O — Overall，海尔称其为全方位； E —（1）Everyone，指每个人，

（2）Everything，指每件事， （3）Everyday，指每一天； C —（1）Control，控制，

（2）Clear，清理。

OEC管理法也称日清管理法，可表示为：日事日毕，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海尔的话讲“总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。

二、OEC管理法目标管理体系

OEC管

4M与1E的重要性

第一部分：人员

1. 定义 “4M”：人员（Man）机器（Machine）物料（Material）方法（Method） “1E”：环境（Environment） 2. 五大要素论 （1）人员

4M与1E它们构成了工厂的“五大要素论”，但在这五大要素论中，人是处于中心位置和驾驶地位的，就像行使的汽车一样，汽车的四只轮子是“机”、“料”、“法”、“环”四个要素，驾驶员这个“人”的要素才是主要的，没有了驾驶员这辆车也就只能原地不动成为废物了。一个工厂如果机器、物料、加工产品的方法也好，并且周围环境也适合生产，但这个工厂没有员工的话，那他还是没法进行生产。 （2）人本原理

“质量管理，以人为本，只有不断提高人的质量，才能不断提高活动或过程质量、产品质量、组织质量、体系质量及其组合的实体质量”这就是人本原理。

只有良好素质、专业技能过硬的员工去操作机器，按合理的比例对原材料进行配置，按规定的程序去生产，并在生产过程中减少对环境的影响，公司才能良性的发展。 （3）公司各级人员及其应具备的素质

a.领导层

①最主要的是长远的发展眼光，能正确制定发展的战略方针（敏锐的市场洞察能力和判断能力）

②具备领导能力（带领团队向着一个共同的任务目标

我对六大管理法则的理解

六大管理法则

领导做减法，员工做加法 领导重心情，员工做事情 领导做教练，员工赢冠军 领导重未来，员工重现在 领导低标准，员工高执行 领导补短板，员工用长处

谈到管理，我们首先想到的是领导管理员工，在每家企业或者公司里，都是领导占少数，员工占多数。如果把企业比作是一座大楼，那么领导就是顶梁柱，员工是普通的柱子，即领导起主导作用，员工起支配作用，但在企业里，两者又是相辅相成，相得益彰，两者缺一不可。只有充分发挥领导和员工的作用，企业才会蓬勃发展。 对于六大管理法则，我这这样理解的： 一、领导做减法，员工做加法

员工在企业里占多数，一旦企业里有事情要做，所有员工都要做事，为企业积累利益，这就是最简单的加法。企业里有事情要讨论时，所有员工可以提出自己的建议和想法，为企业出一份力。作为领导，这时就要认真听取大家的建议和想法，再进行分析比较，选出比较合理且符合大众要求的方案。即把复杂的工作简单化，这样员工看起来也就一目了然，目

5M1E分析法 5M1E分析法

20112011-3-22

上海汽车股份有限公司乘用车分公司SAIC Motor Passenger Vehicle Co.

什么是产品质量特性波动? 什么是产品质量特性波动某个工人， 某个工人，用同一批原材料在同一台机器设备上所生 产出来的同一种零件，其质量特性值不会完全一样。 产出来的同一种零件，其质量特性值不会完全一样。 这就是我们通常所说的产品质量特性值有波动( 这就是我们通常所说的产品质量特性值有波动(或称 分散、差异)的现象。 分散、差异)的现象。这种现象反映了产品质量具有 “波动性”这个特点。 波动性”这个特点。 那人员不同、材料批次不同，设备不同呢？ 那人员不同、材料批次不同，设备不同呢？ 质量波动会不会更大？ 质量波动会不会更大？ 2上海汽车股份有限公司乘用车分公司SAIC Motor Passenger Vehicle Co.

引起质量波动的原因---5M1E 引起质量波动的原因

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上海汽车股份有限公司乘用车分公司SAIC Motor Passenger Vehicle Co.

引起质量波动的原因---5M1E 引起质量波动的原因

a) 人(Man/Manpower): 操作者对质量的认识、技术熟练程 )