hr考核kpi

壹：前言

在澳大利亚的国家公园里，有一个问题一直困扰着公园管理员，袋鼠总是能从圈养它的围栏里跑出来。管理员不得已将围栏进行了加高处理，可是袋鼠仍然跳出来逃脱掉。不管管理员再如何加固加高围栏，袋鼠始终不受限制，进出自由。管理员很纳闷，这时公园里的长颈鹿说话了：“你就是把围栏加高到500米，它照样可以出去。”“是何缘故，你快说？”管理员问道。“因为你的围栏加得再高，可是你的门就从来不锁。”长颈鹿一语道破天机。

这是一个非常有趣的寓言故事，它从管理实践的角度所体现的哲理无疑是深刻的。围栏代表了制度，门就是考核。制度订得再完善、再精细，如果不进行切实有效的考核，同样是废纸一堆。

正所谓：“工欲善其事，必先利其器。”建立起完备的管理制度，只能意味着我们完成了第一步，更为关键的还是与制度密切相关的业绩考核的有效实施机制----建立KPI考核体系是“把门锁好”，是管理制度的制度。

所谓KPI(Key Performance Index)即“关键绩效指标”，它是市场经济理论的应用，是人性化管理的卓越体现!

企业竞争优胜劣败，创新与蜕变才是迎向成功的不二法门，而变革是成功的关键：

一、变革开始：

从薪工资(人力资源绩效管理)改变切入，而KPI考核体系(3P1O

绩效考核表姓名： 进司日期： 工号： 进司年限： 岗位： 部门： 仓库理货员 仓 库 级别： 考评月份: 主管姓名： 考核日期： 得分 自评 主管

类别 项次 1、帐、物、卡、库存准确性 2、收、发物资正确性 3、物料标识正确率

考核方法 =(抽查正确数/抽查总数)*100%

权重 分数15% 0.0%

考核目标P A P A P A P A P A P A P A P A P A P A P A P A P A P A P A A 97.0% 0.0% 100.0% 0.0% 95.0% 0.0% 95.0% 0.0% 99.0% 0.0% 100.0% 0.0% 99.0% 0.0% 100.0% 0.0% 100.0% 0.0% 100.0% 0.0% 100.0% 0.0% 100.0% 0.0% 100.0% 0.0% 95.0% 0.0% 97.0% 0.0% 0.0%

=1-(收、发货出错次数/收、发货总次数)*100% 10%

0.0%

=(来料已标识数/来料总数)*100%

5%

0.0%

本 4、协助仓管员进行循环盘点工作 部 门 业 5、进料(IQC)送检及时性(24H) =(送检及时次数/送检总次数)*100% 务 考 6、确保查存卡的日

质检部各岗位绩效考核表

品质主管考核评分表（月度）

考核期间： 年 月

姓名 序号 考核项目 权重 岗位 指标要求 得分 评分等级 完成目标值要求 40分 达到85%以上 10分 低于80% 0分 完成目标值要求 35分 每发生1次质检事故扣10分 有重大质检事故发生，并产生不良后果 0分 完成目标值要求25分 无质量把控行为 0分 按要求完成则15分 每少一名扣5分 自上结评 级 果 1 质量检验 质量检验及时、准40% 确，首次检验成功率达到95%以上 任务 绩效 2 质检事故发生率 20% 无质检事故发生 3 质量控制 每周深入生产线一次，对质量进行现场25% 把控，必要时进行生产人员培训 15% 培养管理人员3名 权重 指标说明 4 人才培养 加权合计 序行为指标 号 考核评分 1级10分 2级20分 3级30分 4级40分 5级50分 1级10分 2级20分 3级30分 4级40分 5级50分 自上结评 级 果 1 行为 考核 2 主动性 1级：等候指示 2级：询问有何工作可给分配 50% 3级：提出建议，然后再作有关行动 4级：行动，但例外情况下征求意见 5级：单独行动，

共享知识分享快乐部门：生产部岗位：生产总监被考核人：

考核人：考核时段：

共享知识分享快乐

共享知识分享快乐

共享知识分享快乐

每次扣2分，可以倒扣。

合计100

主要未达标绩效问题：

编制：日期：

绩效分析：

编制：日期：

纠正预防措施：

编制：日期：

核实：审核：批准：

年月日年月日年月日

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本文已影响661 人盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。

主 送： 成都_优化中心_张明; 处理意见 总共0条 更改标题： 优化组&分析组收 内部资料 注意保密 成都_优优化组&分析组收：与09年KPI考核指标相关的集团任务工单（周一完成） 化中心_王强 [成都分公司-优化中心-090118-002] 起草: 李强 起草时间: 09-01-18 抄 送： 成都_周家屹;成都_优化中心_彭焰;成都_优化中心_赵强东;成都_优化中心_秦希;成都_优化中心_李平;成都_各位同事好： 今接集团公司任务工单，内容是关于“基于客户感知的网络指标体系框架征求意见稿”，估计集团正在制定09年部分KPI考核指标的考核办法，需分析组&优化组协助审核后提出意见。 该工单本周二必须回复。 优化中心_邓年;成都_优化中心_滕治萍;成都_优化中心_魏志郁;成都_优化中心_李靓;成都_优化中心_牟燕妮;成都_优 该指标框架是从覆盖类指标、掉话类指标、接入类指标、话音质量指标、资源类指标、其他指标（体现单通、串话、回音等问题）等6个维度来系统整理影响到客户感知的网络指标，以全面评估网络质量水平，使网络指标与客户感知尽可能地贴近。 其框架如下： 基于客户感知的网络指标体系框架（V0.3.0）

测试部门KPI考核指标（绩效考核）

工作内容和 评分标准 9-10分：需求理解无误，并能提出需求疑完整理解需求，出点。 需求熟现疑问能及时与10% 1 7-8分：完整理解需产品经理确认，完说明 MAX 权重 0.3 SCORE 质量（60%） 求。 成测试时不能出10 悉程度 4-6分：理解需求，现对主要功能点上线后无重大BUG。 的需求存在误差0-3：上线后有重大问的问题。 题 9-10分：平均覆盖率达到95% 测试用7-8分：平均覆盖率达到90% 4-6分：平均覆盖率达到80% 0-3：平均覆盖率未达到80% 9-10分：测试用例设计优化，结构清晰，可执行性高，描述简测试用洁明了 7-8分：测试用例完整，可执行性一般 4-6分：测试用例基本完整 0-3：测试用例不完善，可执行性差 10分：提交BUG都为需要修改的BUG。 7-8分：有1-2个无确实为系统BUG。有效至于是否已修改、10 BUG率 4-6分：有3-5个无延后修改、不处理效BUG 0-3：有5个以上无效BUG 皆不考虑。 效BUG 可测试性 完整性 描述简洁明了 10 10 例覆盖度 30% 3 例完成质量 10% 1 20%

测试部门KPI考核指标（绩效考核）

工作内容和 评分标准 9-10分：需求理解无误，并能提出需求疑完整理解需求，出点。 需求熟现疑问能及时与10% 1 7-8分：完整理解需产品经理确认，完说明 MAX 权重 0.3 SCORE 质量（60%） 求。 成测试时不能出10 悉程度 4-6分：理解需求，现对主要功能点上线后无重大BUG。 的需求存在误差0-3：上线后有重大问的问题。 题 9-10分：平均覆盖率达到95% 测试用7-8分：平均覆盖率达到90% 4-6分：平均覆盖率达到80% 0-3：平均覆盖率未达到80% 9-10分：测试用例设计优化，结构清晰，可执行性高，描述简测试用洁明了 7-8分：测试用例完整，可执行性一般 4-6分：测试用例基本完整 0-3：测试用例不完善，可执行性差 10分：提交BUG都为需要修改的BUG。 7-8分：有1-2个无确实为系统BUG。有效至于是否已修改、10 BUG率 4-6分：有3-5个无延后修改、不处理效BUG 0-3：有5个以上无效BUG 皆不考虑。 效BUG 可测试性 完整性 描述简洁明了 10 10 例覆盖度 30% 3 例完成质量 10% 1 20%

2008年度各部门绩效考核KPI指标内容部门 考核项目 产能 质量 人力资源部 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 现场管理 产量 质量 生产部 成本 现场管理 产能 考核指标 550万/月(1650万/季度) 人员招聘及时率 员工流失率控制10% 培训计划达成率 办公用品费用控制率 招聘、培训成本 安全(治安、消防、盗窃检查) 5S管理 550万/月(1650万/季度) 采购及时率 来料一次合格率 退货处理及时率 办公用品费用控制率 采购成本 5S管理 550万/月(1650万/季度) 订单交期达成率 客诉控制率 产品一次合格率 库存下降率 办公用品费用控制率 安全 5S管理 550万/月(1650万/季度) 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 现场工艺技术支持率 工装夹具制作及时率 技术资料(包图纸、BOM)制作准确 率 技术资料的管理及时率 新设备投产及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月(1650万/季度) 报表的及时率 月成本统计准确率 仓库的抽查完成率 办公用品费用控制率 5S管理 接单达成率 客户交期达成率 下单及时率 出口部 质量 出货准确率(数量、品种、报关

来源于《人力资源实战资料精选合集》

http://c114.taobao.com

KPI指标库

XXXXX有限公司 2012年 1 月

1

企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典

财务会计指标 序号 1 指标 售收入比例 指标定义 与当期全部工资成本的万元质和能力 数的比值。 产品毛利/产品销售收入 一定周期内完成的利润总额 总额）/上期利润总额 团公司利润总额 功能 考核依据 万元工资销财政年度内的全部销售收入检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素 2 3 4 5 6 产品毛利率 利润总额 加率 献率 资金沉淀率 检测分（子）公司当前经营模式的效率 检测分（子）公司的经营效果 求利润最大化 利润总额增（本期利润总额—上期利润检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追 集团利润贡某分（子）公司利润总额/集检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 一定周期内流动资金用于固检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流动资金总和的比例 7 8 资金周转率 投资收益率 一定周期内流动资金的周转检测公司周转情况 率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 2

9 10 资产负债率 负债

KPI、KPA或者OKR并不是水火不相容有你无我的概念，针对不对的业务状态、管理模式应该有所选择。以下是介绍它们之间的区别。

什么是KPI关键绩效指标

KPI（key performance indicator）意即关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。通常情况下，KPI主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。

关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。

KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断