事业部制组织结构模式

浅议房地产公司的事业部制组织结构

摘 要：本文从管理学和现代经济学的角度，讲述了房地产公司采用事业部制组织结构的适用条件、类型、优缺点，以及需注意的事项。房地产公司的事业部主要分为两大类型：按产品类型划分、按地区划分。事业部制的优点包括加强总部决策中心功能等六项，缺点包括全面管理型人才的短缺等四项。房地产公司采用事业部制需注意总部要加强管理人才培养等四大事项。

关键词：房地产公司；事业部制；优点及缺点；注意事项 现今中国的房地产市场信息瞬息万变，为了保持房地产市场的健康可持续发展，更重要的是为了保持经济的可持续发展，自从2009年以来，政府不断出台房地产市场调控政策。特别是2013年年初“新国五条”房地产调控政策的出台，强化了政府对房地产调控的力度，进一步加强了对投资投机需求的抑制。同时“新国五条”对税费方面的调节，将使市场上流通房源量减少，在一定程度上抑制改善型需求的入市。房地产市场的改变对中国的每个房地产公司提出严竣的考验，如何在当下复杂多变的市场环境下保持及拓展公司的业务，对于每一个地产公司的高管人员来说都是一个值得思考的问题。其中，选择一种适合自己企业的理想的组织结构形式是公司的高管人员首先要考虑的重要问题。

一、房地产公司采用事业部

事业部制组织结构产生的多视角探讨

事业部制组织结构在现代企业中应用十分广泛，很多学者对企业如何导入事业部制组织结构进行了深入的研究，但对事业部制产生的深层次原因，却缺少相应的研究。笔者从组织演化、企业生命周期和国家结构形式三个视角切入，经过研究分析，得出如下结论：事业部制的产生是组织演化的结果；事业部制组织结构是企业生命周期中特定阶段的产物；事业部制是联邦制国家结构形式在企业中的微观应用。

关键词：事业部制 组织演化 企业生命周期 联邦制

美国的通用汽车公司在20世纪20年代初购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德?P?斯隆于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。1927年，日本的松下公司也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，充分发挥了资源投入优势，提高了企业的管理效率。

事业部制组织结构概述

所谓事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客和市场等来划分与设立的二级经营单位，是受总公司控制的利润中

事业部制管理模式的构建与应用

事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力

为了保证 “协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。

1、 重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理

问题上的决策权力。

2、 合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监

控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。 3、 高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任

免权、奖惩激励权等。

该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。

事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系

通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。（事业部制管理模式如图1所示）

所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。

所谓权限划分，即具

浅析事业部制模式下的财务管理

[摘 要]事业部制作为一种企业管理模式被国内外许多大型企业所采用，其财务管理的关键是解决好总部与事业部之间的财务权限划分问题。本文主要分析了事业部财务管理体制的特征，以及与其相适应的财务管理模式构建问题。

[关键词]事业部；财务管理；财权；财务资源

20世纪20年代末到30年代，资本主义经济高速发展，企业规模急剧扩大，企业内部横向一体化和纵向一体化同时得到发展，横向一体化战略可以使企业有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力；纵向一体化战略可以使企业将外部市场活动内部化，从而节约交易成本。不过，一体化战略存在一定的风险，管理上的障碍是其所面临的主要风险之一，不少企业不同程度地因此患上了“大企业病”，客观上要求对企业组织结构进行变革。20世纪20年代初，因合并收买多家小公司，通用汽车公司规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，公司内部管理出现混乱。时任公司常务副总经理的P.斯隆借鉴了杜邦化学公司的经验，于1924年以事业部制完成了对公司架构的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了空前的成功，成为事业部制实施的典范，事业部制因此又称“斯隆模型”。目前，事业部制是国外大型企业广泛采用的一种组织形式，近几年开始被我

事业部制管理模式的构建与应用

事业部制管理模式的构建与应用（管理评论第116期用稿）

事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力

为了保证 “协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。

1、 重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理

问题上的决策权力。

2、 合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监

控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。 3、 高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任

免权、奖惩激励权等。

该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。

事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系

通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。（事业部制管理模式如图1所示）

所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以

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通过事业部制的引入来推动AA进一步成长 通过事业部制的引入来推动 进一步成长 – 讨论稿 – BBAACC股份有限公司 股份有限公司

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内容

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A. 成功企业的组织设计及特点 B. AA事业部组织的设计要求及其参考形式 事业部组织的设计要

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银监会就农行三农金融事业部制改革监管

银监会就《中国农业银行三农金融事业部制改革与监管指引》答问

近日，银监会发布了《中国农业银行三农金融事业部制改革与监管指引》（以下简称《指引》），银监会有关负责人就相关问题回答了记者的提问。

1、为什么要制定《指引》？

答：“面向三农”是党中央、国务院赋予农业银行的市场定位和社会责任。党的十七届三中全会提出“建立现代农村金融制度，加强农村金融体系建设”新要求，农业银行作为农村金融体系的骨干和支柱，应切实按照中央提出的“面向三农、整体改制、商业运作、择机上市”的总体原则，更好地为三农和县域经济服务。2008年10月21日，国务院常务会议审议并原则通过的《农业银行股份制改革实施总体方案》（以下简称《方案》），进一步明确了农业银行要“面向三农、商业运作”的市场定位和原则，要求农业银行紧紧围绕社会主义新农村建设和县域经济发展中的金融需求，进行事业部制管理体制改革。

三农金融事业部制改革是农业银行股改方案中的一大亮点，是农业银行引入现代先进组织管理模式，在服务三农金融方面的重要探索。对三农金融业务实行事业部制改革，有利于农业银行落实服务三农的战略定位，提高三农金融业务的专业化经营和系统化管理水平，合理配置三农金融资源，最大限

2011年卷第1辑（总第8辑）］珞珈管理评论［LuojiaManagementReviewNo.1，2011（Sum.8）

商业银行组织模式变迁

与流程型组织的构建

———基于中国民生银行事业部制改革的实践

●

（1武汉大学经济与管理学院龚志坚1，2武汉430072；2中国民生银行发展规划部北京100031）

【摘要】本文对商业银行组织模式进行重新审视，在基于组织模式变迁的影响因素分析的

基础上，把握国际先进银行的组织架构变革趋势以及组织演化规律，从民生银行事业部制改革的实践入手，提出我国商业银行组织架构的总体目标模式，并具体阐述了商业银行全面迈向流程型组织模式的实施路径和步骤。

【关键词】商业银行组织模式流程型组织改革

一、文献综述

商业银行组织结构是决定其经营状况好坏、经营效率高低和竞争能力强弱的重要因素。20世纪70年代以后，国外有很多学者从不同的角度对商业银行组织结构进行了研究：Fama（1983）提出了代理人剩余索取权的主张，固定回报制度和剩余财产索取权的结合，形成了现代银行组织。Rose（1988）提出商业银行的四种组织模式，即单一银行制、分支行制、持股公司制和连续银行制。格拉迪（1993）指出，金融事业未来的发展关键在于加强战略上的计划性和组织上的

新零售事业部组织架构、岗位职责说明

一、事业部职能

◎ 根据公司的发展战略和规划，拓展商家入驻平台；

◎ 完成公司任务指标：

二、岗位设置业务总监：负责对部门的正常运营状况、行政等所有事务性工作进行监控、督导、巡查，负责部门各岗位人事基础业务考评和绩效考核，发现问题并解决问题，以保障部门正常运营为基本原则，确保公司各项规章制度得到高效的执行；市场专员：直接客户开发，渠道合作客户开发；

大客户专员：负责开发连锁型企业：助理专员：协助市场专员做好文件、资料等相关后端事情；培训专员：负责公司业务培训工作

三、岗位职责岗位一：业务总监（编制：5-10 人）

? 岗位职责：

1、结合公司经营战略，完成上级所下发目标计划；

2、负责部门日常业务运营管理，制订细化工作流程；

3、负责部门内具体规划，确定部门内任务目标和机制，制定出具体的工作计划并负责实施；

4、通过市场拓展、市场专员反馈等手段了解用户需求，对公司政策改进提出修改意见；

5、根据客户的需求和市场发展，不断策划出适合公司商业发展的方案；

6、建立部门内各项管理制度、工作规范，带领团队完成部门目标；

7、负责公司产品的拓展及对外合作；

8、负责部门内市场专业业务的审核和监督；

9、管理监督公司市场费用使用、控制工作以及对本部门