如何成为优秀的人力资源管理者

课程目标

通过学习本课程，您将能够：

◆ 明确人力资源部门应当担任的四个关键角色 ◆ 掌握每个角色的胜任素质和培训方法 ◆ 掌握如何考评人力资源部门的业绩 ◆ 了解人力资源四个角色的操作实务

课前总自检

请您回答下面的几个问题，如果能够回答或者能够给出判断，请在“是”选项上划上“√”，如果不能，请在“否”选项上划“√”。

项目 得分 “茫、盲、忙”是很多企业人力资源管理的现状，需要改进。 □是 □否 了解人力资源管理的四种角色，并明确它们的含义。 熟悉人力资源管理四种角色的素质模型，并知道获取这些能力的方法。 知道对人力资源部进行评估的方法。 知道作为战略伙伴，人力资源部应该做哪些工作。 作为变革先锋，人力资源部在实施变革时应该关注麦肯锡7S模型中的三个软性因素：员工、员工技能、管理风格，而不是愿景、战略、系统和结构。 知道成功变革的五个要素，并认同这一结论。 熟悉招聘的整个流程，认为确认工作空缺、确定弥补空缺的方法是关键。 知道培训管理中三个主体的工作重点和他们在培训中的责任。 培训的两个关键流程是需求分析和效果的追踪，而绩效管理的关键是获得人（最重要的是领导）的支持和保障考核公平。 培训和绩效管理的中心是员工，所以都应该利用晕轮效应，

2010人力资源管理干部系统化基础培训

如何成为高效人力资源管理者

主讲：张晓彤

2010年7月13日

第一讲 人力资源在各类型企业中的定位（上）

一、人力资源在企业中的工作和定位

（一）实际中，忙于救火的人力资源管理者

1．HR的来历

人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地说，人事部“不干人事”。最先把人事部改成人力资源部的是彼得·德鲁克，他在1954年写的名为《管理的实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理），第二个词就是HR。

2.HR的苦恼

但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写——消防栓（英文）。难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在哪里。当人力资源部发现招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。

很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。

图1-1 人力资源管理者的实际状态

（二）理性中，战略性的人力资

2010人力资源管理干部系统化基础培训

如何成为高效人力资源管理者

主讲：张晓彤

2010年7月13日

第一讲 人力资源在各类型企业中的定位（上）

一、人力资源在企业中的工作和定位

（一）实际中，忙于救火的人力资源管理者

1．HR的来历

人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地说，人事部“不干人事”。最先把人事部改成人力资源部的是彼得·德鲁克，他在1954年写的名为《管理的实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理），第二个词就是HR。

2.HR的苦恼

但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写——消防栓（英文）。难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在哪里。当人力资源部发现招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。

很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。

图1-1 人力资源管理者的实际状态

（二）理性中，战略性的人力资

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第一讲 人力资源在各类型企业中的定位（上）

一、人力资源在企业中的工作和定位

（一）实际中，忙于救火的人力资源管理者

1．HR的来历

人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地说，人事部“不干人事”。最先把人事部改成人力资源部的是彼得·德鲁克，他在1954年写的名为《管理的实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理），第二个词就是HR。

2.HR的苦恼

但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写——消防栓（英文）。难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在哪里。当人力资源部发现招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。

很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。

图1-1 人力资源管理者的实际状态

（二）理性中，战略性的人力资源管理

一个运营中的公司，也正如同一条

人力资源管理概论

人力资源管理者和 人力资源管理部门

纲要

一、管理者概述

二、人力资源管理者和部门

2 湘潭大学人力资源研究所 ©2011

管理者及其分类(1) 管理者就是管理活动和管理职能的承担者。美国学者斯蒂

芬· 罗宾斯认为，管理者就是那些在组织中指挥别人活动的 P·人。

根据在组织中所处的位置不同，可以将管理者分为三类： 高层管理者

中层管理者 基层管理者

3 湘潭大学人力资源研究所 ©2011

管理者的层次

高层管理者

中层管理者

基层管理者

4 湘潭大学人力资源研究所 ©2011

管理者及其分类(2) 高层管理者大都处于组织的最高层次，他们要对组织的整体 运作负责，工作内容主要是制定组织的大政方针，对设计整 个组织的问题进行决策，对外交往中也往往代表组织出现。 中层管理者一般处于组织的中间层次，作为高层管理者和基 层管理者之间的桥梁，他们主要的工作是“上传下达”,一 方面要向下传达高层管理者的重大决策并监督协调基层管理 者的工作；另一方面要向高层管理者反映基层中存在的问题， 为他们提供决策依据。 基层管理者则是组织中层次最低的管理者，他们要直接面对 普通员工，除了对普通员工的工作进行监督

★课程目标

——通过学习本课程，您将实现以下转变

1.了解部门经理在企业人力资源管理中所扮演的重要角色 2.学会处理日常人事问题的重要方法 3.掌握高效率地运用人力资源的技巧 4.学会招聘、甄选、留用人才的技巧 5.获得有效培训、指导在职员工的方法 6.把握绩效评估和公平薪酬设计的要领

★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么？

第一部分 部门主管常有的人事难题 第一讲 成为部门主管心态及形势变更 1．引言

2．由属下变成主管 3．心态转变的心结

4．懂得人力资源的好处

第二讲 部门主管如何与人事人员配合 1．了解公司的人事规章 2．遵照现行人事作业流程 3．明白人力资源部门的功能 4．公司对部门人力资源管理的要求 5．确定人力资源部门可给予的资源

第三讲 部门主管的日常人力资源管理 1．创造良好环境 2．确实了解员工 3．经常教导员工 4．及时纠正员工 5．公平合理分工 6．保持双向沟通

第二部分 部门主管人力资源专业技能培育 第四讲 如何做好人力运用 1．引言

2．部门人力分析

3．未来人力需求规划

4．未来目标与人力规划的整合 5．人力规划的阶段论

6．人力规划常见问题的分析

第五讲 高效率人力资

★课程目标

——通过学习本课程，您将实现以下转变

1.了解部门经理在企业人力资源管理中所扮演的重要角色 2.学会处理日常人事问题的重要方法 3.掌握高效率地运用人力资源的技巧 4.学会招聘、甄选、留用人才的技巧 5.获得有效培训、指导在职员工的方法 6.把握绩效评估和公平薪酬设计的要领

★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么？

第一部分 部门主管常有的人事难题 第一讲 成为部门主管心态及形势变更 1．引言

2．由属下变成主管 3．心态转变的心结

4．懂得人力资源的好处

第二讲 部门主管如何与人事人员配合 1．了解公司的人事规章 2．遵照现行人事作业流程 3．明白人力资源部门的功能 4．公司对部门人力资源管理的要求 5．确定人力资源部门可给予的资源

第三讲 部门主管的日常人力资源管理 1．创造良好环境 2．确实了解员工 3．经常教导员工 4．及时纠正员工 5．公平合理分工 6．保持双向沟通

第二部分 部门主管人力资源专业技能培育 第四讲 如何做好人力运用 1．引言

2．部门人力分析

3．未来人力需求规划

4．未来目标与人力规划的整合 5．人力规划的阶段论

6．人力规划常见问题的分析

第五讲 高效率人力资

目 录

前 言 ................................................................................................................................................................. 2 第一章 管理与人力资源管理 ..................................................................................................................................... 3 1.1什么是管理 .......................................................................................................................................................... 3 1.2学习人力资源管理的好处 ...............

龙湖地产的人力资源管理

龙湖的人才本地化：指本地区公司95％以上的员工，尤其是中高层管理人员，都是本地招聘。成都龙湖的人才本地化程度很高，在现有150余名员工中，140多人都是从本地人才市场招聘而来；北京龙湖进行了更彻底的本地化。在现有170余名员工中，只有极个别人是从其他地区支援的。

人才本地化的原因分析

首先，龙湖认为房地产行业是一个有较强地域性的行业，产品在最终表现形式上也具有较强的地域化特征。龙湖相信只有深刻了解和认同本地文化的人才能够更加准确的理解和表现这些细节，为客户呈现出满意的产品。

第二，“人才本地化”从根本上是龙湖的业务策略所决定的。龙湖有自己独特的“多项目”、“多业态”及“地域化聚焦”策略。

人才本地化优势

“多项目”、“多业态”、“地域化聚焦”业务策略为高素质的人才提供了最有竞争力的发展平台。首先，如果龙湖只有单一业态或少数几个业态的产品能力，这会严重的影响公司的拿地能力，拿地能力的受限就会影响公司在本地发展的稳定性，容易出现饥一顿饱一顿的现象，影响员工长期稳定发展。 其次是不同业态的组合可以消除员工的审美疲劳，有利于员工自身成长；还有，这种策略会减少员工大量、长期、频繁外派的需

新非人力资源经理的人力资源管理

第一讲 人本管理 顺应时势（上）

前 言

当今社会，各行各业的企业之间的竞争越来越激烈。而企业之间的竞争，不仅是人才的竞争，更是企业人力资源管理的竞争。

管人理事与管事理人

时代已经发生了巨大的变化，所有管理对象的自我意识，比任何一个时代都更加的觉醒。如果在管理当中，仍然用过去比较传统的、比较硬的管理方法——推式管理，效果不会太好。因而，需要实施比较人性化的管理——拉式的管理，即通过有效激发和激励员工的内在潜能，从而达到个人的成长与企业同步成长的目标。

1.管人理事与管事理人

对于管理的理解，有两种比较典型的看法：一种看法，认为管理就是管人理事；另外一种看法，则相反，认为管理就是管事理人。

简而言之，管事理人，即通过理人来达到管事的目的。

2.怎么理解“理人”——人本管理 所谓理人，分为三个层次。 ? 关注

所谓关注，就是作为一个管理者，不应该把下属看成是完成工作和任务的一些工具，而应该意识到每一个下属，他们都是有血有肉、有思想、有情感、有自己独特需求的、活生生的人。作为一个管理者，应该关注到每个员工的差异度、他的需求的独特性，以及他在工作当中的动态变化情况。

? 关心

所谓关心，是说管理者应该注意到员工