企业领导用人艺术案例分析
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企业领导的用人艺术
毕 业 论 文
常州工学院
工商管理
企业领导用人艺术
2014 2 28
西北工业大学网络教育学院
毕业论文任务书
一、 题目:
企业领导用人艺术
二、 指导思想和目的要求:
本论文从企业领导用人艺术的具体概念及具体体现形式方面着手,实现了具体阐明用人艺术含义及原则,更好地为企业领导者提供领导用人策略。
三、 主要技术指标:
企业管理、用人艺术,人才
四、 进度与要求:
12月20日至12月31日 学习中心召开动员会,学生确定论文选题、填写任务书 1月1日至2月28日 学生调研、起草、修改论文 2月2日前 学生和指导教师填写《毕业论文中期检查表》 3月1日至3月2日 学生将论文电子版纸质版交与学习中心 3月22日至3月31日 学生答辩
五、 主要参考书及参考资料:
[1]王良元、殷群,现代企业管理,南京,东南大学出版社,2001年 [2]余凯成、程文文,人力资源管理,大连,大连理工大学出版社,2001年 [3]东方启明,\\松下幸之助人力管理,北京,中国言实出版社,2003年 [4]梭伦,以人为本,用人的艺术,北京,中
领导者的识人用人艺术
提高管理者的领导艺术与水平
一、管理者的识人用人
早在春秋战国时期,就有人认为:有贤而不知,—不祥;知而不用,二不祥;用而不任,三不祥,可见,选贤任能是领导者的基本职责,也是成功领导者的重要标志。
领导者的识人艺术
识人是领导用人的前提和基础,只有正确地了解一个人,才有可能正确地选拔和使用人才,因此,领导者必须掌握正确的识人方法,善于识别人。识别人才,要从德、识、才、学、体五个方面进行综合考察,其中“德”居首位,是人才的灵魂,是其他四者之本;“识”具有决定性作用;“才”是必备条件;“学”是智能方面的基础要素;体是人才成长的物质基础,德、识、才、学、体五位一体,密不可分,相辅相成。
一、领导者的识人方法
领导者的识人方法很多,诸葛亮的“察人七法”见解独到,值得借鉴。
(一)“闻之以是非而观其志”——向他提出矛盾的观点、看其辨别能力
有个《似是而非》的小品讲的是;一个人去吃早点,他要了一碗豆浆,店家把豆浆端来,他又改要米粥。喝完米粥,他拒绝付钱。店家问及缘由.他说米粥是刚才那碗豆浆换来的,物物交换,何须付钱?“可刚才那碗豆浆你也没付线呀!”店家说。“那碗豆浆我喝了吗?没喝我为什么要付钱。”店家楞了。
生活中常有这种事发生。美国福特汽车公司创始人亨利·福特为了鼓励人
曾国藩的用人艺术
曾国藩的用人艺术
用人是一门艺术。毛主席也讲,领导的主要职责是用干部、出主意。实际上,用干部就是用人,中国历史上有很多善于用人的人。比如汉高祖刘邦,刘邦得了天下之后就问他手下这些大臣,为什么咱们能得天下?我们知道,项羽出身很高,个人能力也很强,但是最终却失了天下,自刎乌江别虞姬。而刘邦出身不高,个人能力也不行,但是最终却得了天下,为什么呢?刘邦和大臣们说,“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房;镇国家,抚百姓,给饷馈,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信。三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下者也。”项羽有范增而不用,所以最终失了天下,虽然刘邦个人能力不行,但是他用了这些有用的人才,所以他得了天下。
咱们的主人公曾国藩是书生出身,没有受过正规的军事教育,带兵打仗的能力也是很糟糕的。据说,当时打仗,如果曾国藩亲自在前线坐镇指挥,那基本上都失败,如果他不亲自在前线指挥,而是在后方谋划,那么取胜的把握还是很大的。也就是说,曾国藩的带兵打仗的本领是很糟糕的。到太平天国后期,据说遇到重要的战争,临开战之前曾国藩就赶紧走,害怕在前线坏事,但是为什么他又能平定太平天国?就是源于他用了一批优秀的人才。胡林翼说,他跟曾国藩只差一两岁,但是
现代管理中用人艺术河南工业技师学院论文
试论现代管理中的用人艺术河南工业技师学院
在经济建设中,人是最珍贵最活跃的因素,一切生产过程和工作过程都要靠人来完成。虽然随着科学技术的现代化,机器生产可以代替更多的体力劳动,电脑的使用也可以代替一部分人脑的功能,但是机器的设计,电脑的操作仍然是人来完成。因此,现代企事业单位的主体仍然是人,要做好现代企事业单位的管理,最主要的是做好对人的管理。
随着物质文明和精神文明程度的提高,管理对象——人的素质也在提高,面对高知识、高能量的劳动者,传统的管理方法,越来越无济于事了。在现代管理中应该实行合乎实际的管理,尊重他们的首创精神,建立以人为中心的管理制度,而不是以生产任务为中心的管理制度,从而更好地发挥人的主动性和积极性。
人的因素既然如此重要,那么在现代管理中如何用人,如何使其最有效的发挥其作用呢?本文将从人的个性、需要等几个方面阐述观点。
一、现代化的管理,其用人之道在于了解人的心理特点和心理活动 规律,掌握其心理因素的复杂性
俗话说:“人心不同,各如其面”。只有抓住人的心理方面的普遍性(共性)和特殊性(个性),才可能在管理中做到有的放矢,正如孔子“因材施教”的道理。人的性格的普遍性,诸如:爱美是人普遍存在的心理特征喜、怒、哀、愁等也是人人皆有的心理特征
领导理论案例分析
案例4.1 遴选一名新的研究主管
桑德拉·科克是五大湖食品公司(G1F)中负责研发的副总裁,该公司是一个拥有约1000名员工的大型快餐企业。由于公司最近进行了一次重组活动,桑德拉 需要选用一个新的负责发展并测试新产品同时直接向她汇报工作的研究主管。五大湖食品公司的研究部门中有约200名员工。因为桑德拉已经感受到了总裁和董事 会要求她提高公司的总体增长率和生产效率的压力,因此这一主管人选的确定就显得特别重要。
桑德拉遴选出了3名候选人。3个人都是来自于相同的经理层。由于每位候选人都有极强的能力证明,桑德拉很难做出选择。亚历克萨·史密斯是公司的老资格员 工,还在高中时就在公司的收发室做兼职,毕业以后在公司内先后担任了10个不同的职位,现任新产品市场开发的主管。而亚历克萨的业绩也多次说明了她极强的 创造力和洞察力。在她的工作岗位上亚历克萨已经为公司发展了4条新的生产线,并使它们打入市场。此外,亚历克萨还以其强调工作的持续性而闻名于公司内部: 每当开始一个新的项目,她一定会坚持参与直到项目结束。这或许就是她所参与的4条生产线都能获得成功的原因。
第二个候选人是凯尔希·梅茨,她已经在G1F工作了5年现在是质检部门主管以聪明著称。在加入公司之前,她从哈
领导行为案例分析
领导行为案例分析
[案例7-1]
蒙哥马利?沃德公司
——独断而又误入歧途的领导
一、蒙哥马利?沃德公司的背景
1872年,曾当过百货店经理、纺织品推销员和旅行推销员的蒙哥马利?沃德在芝加哥开设了第一家全部通过邮寄来销售各种商品的大型商店。沃德曾在农民中工作多年,知道他们对商品的高昂价格和当时效率低下的百货店所能提供的商品品种过少极不满意。他也熟悉农民们刚成立的一个“格兰奇”的组织,该组织倡导农民消费者合作购货,通过取消中间商以节省开支。
沃德和他的内弟凑集了2400美元,在芝加哥一家大约只有10平方米的房间里创立了他们的商店。他们列出所售货物名称,并解释怎样在一张纸上订购货物。到1874年,价目表已变成一本有8页厚的小册子。进展是非常快的,接着在同一年里,这本小册子增加到了72页;到1884年,目录上已有240页,所列商品几乎达到1万种。
那时,沃德公司是“格兰奇”的正式供应商,因而在农村市场上轻而易举地赢得了顾客。但取得这一成功的重要原因是沃德公司的保证:如果顾客对商品不满意,可将货退回给公司,并由公司来支付来回的运费。蒙哥马利?沃德还对他们的做法进行大肆宣传;他曾在巡回游览车上陈列该公司的商品,并举办歌舞联合演出,以此作为一种促销方法。
领导理论案例分析
案例4.1 遴选一名新的研究主管
桑德拉·科克是五大湖食品公司(G1F)中负责研发的副总裁,该公司是一个拥有约1000名员工的大型快餐企业。由于公司最近进行了一次重组活动,桑德拉 需要选用一个新的负责发展并测试新产品同时直接向她汇报工作的研究主管。五大湖食品公司的研究部门中有约200名员工。因为桑德拉已经感受到了总裁和董事 会要求她提高公司的总体增长率和生产效率的压力,因此这一主管人选的确定就显得特别重要。
桑德拉遴选出了3名候选人。3个人都是来自于相同的经理层。由于每位候选人都有极强的能力证明,桑德拉很难做出选择。亚历克萨·史密斯是公司的老资格员 工,还在高中时就在公司的收发室做兼职,毕业以后在公司内先后担任了10个不同的职位,现任新产品市场开发的主管。而亚历克萨的业绩也多次说明了她极强的 创造力和洞察力。在她的工作岗位上亚历克萨已经为公司发展了4条新的生产线,并使它们打入市场。此外,亚历克萨还以其强调工作的持续性而闻名于公司内部: 每当开始一个新的项目,她一定会坚持参与直到项目结束。这或许就是她所参与的4条生产线都能获得成功的原因。
第二个候选人是凯尔希·梅茨,她已经在G1F工作了5年现在是质检部门主管以聪明著称。在加入公司之前,她从哈
领导理论案例分析
几个关于领导理论的案例
案例4.1 遴选一名新的研究主管
桑德拉·科克是五大湖食品公司(G1F)中负责研发的副总裁,该公司是一个拥有约1000名员工的大型快餐企业。由于公司最近进行了一次重组活动,桑德拉 需要选用一个新的负责发展并测试新产品同时直接向她汇报工作的研究主管。五大湖食品公司的研究部门中有约200名员工。因为桑德拉已经感受到了总裁和董事 会要求她提高公司的总体增长率和生产效率的压力,因此这一主管人选的确定就显得特别重要。
桑德拉遴选出了3名候选人。3个人都是来自于相同的经理层。由于每位候选人都有极强的能力证明,桑德拉很难做出选择。亚历克萨·史密斯是公司的老资格员 工,还在高中时就在公司的收发室做兼职,毕业以后在公司内先后担任了10个不同的职位,现任新产品市场开发的主管。而亚历克萨的业绩也多次说明了她极强的 创造力和洞察力。在她的工作岗位上亚历克萨已经为公司发展了4条新的生产线,并使它们打入市场。此外,亚历克萨还以其强调工作的持续性而闻名于公司内部: 每当开始一个新的项目,她一定会坚持参与直到项目结束。这或许就是她所参与的4条生产线都能获得成功的原因。
第二个候选人是凯尔希·梅茨,她已经在G1F工作了5年现在是
案例分析资料(领导科学)
案例分析五: 塑胶大王的用人之道
台湾塑胶大王台塑企业集团董事长王永庆的用人之道有二:一是从企业内部寻找人才;二是标榜能人主义。王永庆认为能才往往就在你的身边,因此寻求人才首先应当从人的内部去找。他说:“寻找人才往往是十分困难的,最主要的是,企业自己内部的管理工作要做好。管理上了轨道,大家懂得做事,高层管理人才有了知人之明,有了伯乐,人才自然就被你发掘出来了。自己企业内部先行健全起来,是一条最好的选拔人才之道。企业家对自己企业内人才浑然不知,却盲目向外寻找人才,即使找到了人才又有何用哪?空找人才,不是找不到,就是找到了也不懂得用。或者因为本身制度的不健全,好好的人才来了,不久就失望而去。”由此,台塑企业集团每当人员缺少时并不是立即对外招聘,而是先看看本企业内部的其他部们有没有合适的人才可以调用,如果有的话,现在内部招聘解决。企业认为通过内部选拔有两大优点,一是可以改善人员闲置与人力不足的状况;二是由于调任人员熟悉企业环境,可以减少训练时间,适应性强。这种做法的好处是,将那些不适合现职或者对现职有倦怠的人另换一个工作,使其更能发挥所长,并且消除分工过细、组织僵化的现象。
王永庆用人之道之二是标榜能人主义。大多数企业用人
领导科学案例分析
《领导科学》案例分析
案例1(关于决策)
征收城市容纳费
M市近年来人口增长很快,据M市公安局统计,1992年人口迁移增长为4万余人,1993年为7万余人,1994年1~6月份为3.5万人。由于人口增长过快,M市在水、电、道路交通、住房等方面的紧张状况有增无减。1993年M市用于城市增容的支出和各项财政补贴已达43亿多元。据测算,1994—2000年,M市用于基础设施建设方面的资金需要近千亿元,如此巨大的支出需要从各方面筹措资金。
基于上述背景,1994年9月8日,M市人大常委会通过了《M市征收城市容纳费条例》,规定凡是经批准迁入M事的常住人口,按每人1~10万元五个档次的标准征收“城市容纳费”。该条例出台后,引起了广泛的争议。主要来自于:
1.毕 业生的反对。有人认为,征收城市容纳费很可能对毕业生就业市场的供需情况造成不利影响。 2.毕业生接受单位的反对。许多用人单位认为,城市容纳费的征收必然完全限制本来就不畅通的人才流动。
3.许多学者也持反对意见。他们认为,征收城市容纳费的目标是为了控制人口增长,但从实际情况来看,人口的迁移增长不能只拿户口来衡量,大量的流动人口和无户口人员是人口迁移增长的重要部分,要控制人口增长,应该把精力放在对于流动人