传统物流管理与供应链物流管理的区别

习题二

一 单选题

1. 库存系统是指用来控制库存水平、决定补货时间及（ ）的整套制度和控制手段。

A 订货种类 B 订货周期 C 订货次数 D 订货批量大小 2. 由于存储策略是使（ ）最小的经济原则来确定订货批量，故称该订货批量为经济订货批量。

A 存储总费用 B 保管费用 C 运输费用 D 管理费用 3. 在VMI库存控制策略下，允许（ ）的库存策略、订货策略进行计划和管理。

A 下游组织对上游组织 B上游组织对下游组织 C 串行 D 并行 4. 在定期订货模型中，库存盘点只是在（ ）发生。

A 提前期 B 间隔期 C 随时 D 盘点期

5. （ ）是指为防止因订货期间需求量增长和到货延误所引起的缺货而设置的储备量。 A 安全库存量 B 常用库存 C 平均库存 D 最小库存 6. 承诺与（ ）是供应合同签订的关键要素。

A 柔性 B 时间 C 质量 D 进度

7. 精益生产（Lean Productio

敏捷供应链下的物流管理》课程大纲

第一讲：敏捷供应链下的物流管理挑战 先进企业精益物流供应链管理的架构，在企业中所扮演的角色1.精益物流供应链5环-环环相扣?

2.分析从“橄榄型”模式转成“哑铃型”的模式，物流供应链管理整链变化? 3.供应链管理降低成本最红窍门, 如何使库存在财报中消失? 4.JIT与VMI创新定义，VMI 联合管理库存强势推导分析?

5.企业物流3改1先得真义(改造=改进+改善+改革+领先)?精选案例敏捷供应链下的物流管理挑战就是如何加快库存周转,先进企业案例分析预测不准确,如何应对,案例分析第二讲：上游供应链——采购仓储物流管理

一、采购策略管理 1.采购策略（战略型物资的策略, 杠杆型采购物资的策略, 瓶颈型采购物资的策略, 普通型采购物资的策略）2.评估核心供应商 3. JMI——卖方管理库存策略 二、采购物流控制 1.采购质量控制管理 2.采购供应商交货与物流管理 3.仓储库存物流周转管理

三、采购库存管理 1.采购与销售的衔接关系，采购与pmc的衔接关系 2.采购仓储建立库存的依据,备料的依据.Min/Max设定的依据. 3.供应商交货，仓库收货的依据管理.4. 库存周转分析超過7天/14天/

敏捷供应链下的物流管理》课程大纲

第一讲：敏捷供应链下的物流管理挑战 先进企业精益物流供应链管理的架构，在企业中所扮演的角色1.精益物流供应链5环-环环相扣?

2.分析从“橄榄型”模式转成“哑铃型”的模式，物流供应链管理整链变化? 3.供应链管理降低成本最红窍门, 如何使库存在财报中消失? 4.JIT与VMI创新定义，VMI 联合管理库存强势推导分析?

5.企业物流3改1先得真义(改造=改进+改善+改革+领先)?精选案例敏捷供应链下的物流管理挑战就是如何加快库存周转,先进企业案例分析预测不准确,如何应对,案例分析第二讲：上游供应链——采购仓储物流管理

一、采购策略管理 1.采购策略（战略型物资的策略, 杠杆型采购物资的策略, 瓶颈型采购物资的策略, 普通型采购物资的策略）2.评估核心供应商 3. JMI——卖方管理库存策略 二、采购物流控制 1.采购质量控制管理 2.采购供应商交货与物流管理 3.仓储库存物流周转管理

三、采购库存管理 1.采购与销售的衔接关系，采购与pmc的衔接关系 2.采购仓储建立库存的依据,备料的依据.Min/Max设定的依据. 3.供应商交货，仓库收货的依据管理.4. 库存周转分析超過7天/14天/

1．3现代物流管理与传统物流管理区别

传统物流管理指按照市场要求，将产品从供应地向需要地转移的过程，它强 调的是单个企业物流系统的优化，即对运输、仓库、包装、装卸搬运、流通加工、 配送和物流信息实施一体化管理。传统物流管理存在反应太慢、库存太大和处理需求单一等缺陷。根据这种情况，现代物流管理提出的主要目标包括：快速反应、最小编泽、最低库存、整和运输、产品质量以及生命周期支持等。

快速反应能力关系到企业能否及时满足客户的服务需求的能力，也是现代企业提高竞争力的关键因素之一。快速反应能力把物流作业的重点从根据预测和对存货准备的预期，转移到从装货到装运方式对客户需求做出迅速反应上来。最小变异就是尽可能控制任何会破坏物流系统表现的事件。这些事件包括客户收到订货的时问被延迟，制造中发生意想不到的损坏、货物交付到不正确的地点等。传统解决变异的方法是建立安全储备存货或使用高成本的溢价运输。信息技术的使用使积极的物流控制成为可能。

最低库存的目标是减少资产负担和提高相关的周转速度，存货可用性的高周转率意味着分布在存货上的资金得到了有效的利用。因此，其目标是要把存货减少到与客户服务目标相一致的最低水平。最重要的物流成本之一是运输。一般说来，运输规模越大及需要运

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《企业供应链物流治理—海尔、沃尔玛成功模式》内容摘要

【主讲专家】胡松评 【出版单位】北京大学出版社

【课程提纲】

第一讲

1.引言

2.供应链物流的内涵

3.供应链重组的缘故

4.供应链物流的模式

5.供应链物流的应用

第二讲 1.物流是否是企业核心竞争力 2.企业何时需要物流外包 3.物流外包时的注意事项 4.企业物流外包的案例

第三讲第三方物流竞争模式

1.第三方物流的涵义

2.如何样看待中国第三方物流

3.第三方物流竞争的关键

4.海尔第三方物流进展战略

5.全球前十强企业物流模式

第四讲采购物流的要紧实践技能

1.采购物流的内容

2.采购物流应注意的问题

3.采购订单不要采购库存

4.案例分析

第五讲生产物流的要紧实战技能

1.生产物流的内容

2.生产物流应注意的问题

3.订单需求拉动生产物流

4.案例分析

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3 / 48 第六讲 销售物流的要紧实践技能（一）

1.建立配送中心的时机

2.选择建立配送中心的地点

3.完善配送中心数据

4.案例分析(一)

第十四讲 如何进行供应链库存的盘点

1.盘点的涵义、目的及缘故

2.盘点的方法和流程

第十五讲 如何选择与评估供应商（一）

1.供应商对供应链成功的意义

2.考核供应商的指标以及内容

3.供应商考核指标的案例分析

第十六讲

第六章 供应链物流管理

物流贯穿整个供应链，它连接供应链的各个企业，是企业间相互合作的纽带。供应链管理赋予物流与采购管理新的意义和作用，如何有效地管理供应链的物流过程，使供应链将物流、信息流、资金流有效集成并保持高效运作，是供应链管理要解决的一个重要问题。

第一节 供应链物流管理基本概念

一、基本概念

物流管理有狭义与广义两个方面的含义。狭义的物流管理是指物资的采购、运输、配送、储备等活动，是企业之间的一种物资流通活动。广义的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程，即现在人们通常所说的供应链管理，所以国外有人认为供应链管理实际就是物流管理的延伸和扩展。

采购/供应管理：处理企业与供应市场之间的各类业务活动，如采购、库存、运输、订单处理等，但不包括供应商的供应商，即只与第一级供应商的业务有关。

后勤管理：是指经过分销渠道到达最终用户的物料管理和信息管理。

配送管理：处理与企业最直接的用户之间的业务关系，把产品销售给用户，但主要是一级用户，不涉及二级用户等非直接的用户。

物料管理：指供应链的中间部分物流和信息流。包括采购、库存管理、仓储管理、生产作业计划与控制、分销配送管理。即从原料的采购进厂、生产再到产品交给用户（第一级用户），不包括供应商的供应商和分销商的分

第六章 供应链物流管理

物流贯穿整个供应链，它连接供应链的各个企业，是企业间相互合作的纽带。供应链管理赋予物流与采购管理新的意义和作用，如何有效地管理供应链的物流过程，使供应链将物流、信息流、资金流有效集成并保持高效运作，是供应链管理要解决的一个重要问题。

第一节 供应链物流管理基本概念

一、基本概念

物流管理有狭义与广义两个方面的含义。狭义的物流管理是指物资的采购、运输、配送、储备等活动，是企业之间的一种物资流通活动。广义的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程，即现在人们通常所说的供应链管理，所以国外有人认为供应链管理实际就是物流管理的延伸和扩展。

采购/供应管理：处理企业与供应市场之间的各类业务活动，如采购、库存、运输、订单处理等，但不包括供应商的供应商，即只与第一级供应商的业务有关。

后勤管理：是指经过分销渠道到达最终用户的物料管理和信息管理。

配送管理：处理与企业最直接的用户之间的业务关系，把产品销售给用户，但主要是一级用户，不涉及二级用户等非直接的用户。

物料管理：指供应链的中间部分物流和信息流。包括采购、库存管理、仓储管理、生产作业计划与控制、分销配送管理。即从原料的采购进厂、生产再到产品交给用户（第一级用户），不包括供应商的供应商和分销商的分

物流网络设计：概念、理论与方法

案例：比斯(Bis)公司

比斯公司是一家生产销售软饮料的公司。目前，坐落在亚特兰大和丹佛的两家制造工厂向全美12万家零售店供货。目前的销售系统要求货物发送到零售店之前先运往坐落在芝加哥、达拉斯、萨克拉门托的三个仓库。

软饮料行业的边际收益大约为20％，所有产品每库存单位价格约为1000美元。假设你是该公司的供应链及物流总监（COO：首席运营官），你准备如何再造比斯公司的销售和配送功能？

假设你的部下提出如下方案：把零售店划分为250个区，把不同的产品化成五类。并收集如下数据： 1、 近几年来每个顾客区对于每一类产品的库存单位的需求量 2、 每个制造工厂的生产能力 3、 每个仓库的最大容量

4、 每类产品从制造工厂到仓库之间的运输方式及运输成本 5、 建立一个仓库的准备成本 6、 外包运输业务的成本 7、 外包仓储业务的成本

8、 外包整个分销物流服务的成本（分包给物流公司） 9、 各个顾客区对服务的要求 10、 各个产品类别未来的增长趋势

你会如何权衡你的下属的方案？如何权衡构建的模型是否真正体现比斯公司的物流网络？如何证实该模型？对顾客和产品进行归类对模型准确性有何影响？

一：物流网络设计的分类

物流网络的设

第二节

供应物流管理

印刷企业供应物流为了保证本身生产的节 不断组织印刷材料、设备、零部件、 奏，不断组织印刷材料、设备、零部件、 燃料、辅助材料供应的物流活动， 燃料、辅助材料供应的物流活动，这种物 流活动对印刷企业能否正常生产、 流活动对印刷企业能否正常生产、生产效 率等起着重大作用。 率等起着重大作用。 印刷企业供应物流不仅要保证供应的目标 而且要以最低的成本、最少的消耗、 ,而且要以最低的成本、最少的消耗、最 大的保证来组织供应物流活动。 大的保证来组织供应物流活动。有效的供 应物流在企业的竞争中起着关键的作用。 应物流在企业的竞争中起着关键的作用。

一、印刷企业需要的主要设备 与材料 二、供应物流的概念与构成 三、采购决策 四、库存控制 五、仓库管理

1、印刷设备 、 电脑、扫描仪、样板打印机(激光、喷墨)、 )、CTP 电脑、扫描仪、样板打印机(激光、喷墨)、 系统、菲林输出设备、显影机、激光刻板机、 系统、菲林输出设备、显影机、激光刻板机、光绘 晒版机、冲版机、绷网机、排版设计专用软件、 机、晒版机、冲版机、绷网机、排版设计专用软件、 拷版设备等。 拷版设备等。 2、印刷设备 、 3、印后设备 、 印刷材料 1、印前处理用光感材料 、