新产品技术研发流程

研发管理资深专家张永杰与您同行

新产品研发流程优化与 研发项目管理

讲师介绍：张永杰

1999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历 1999-2004 2004-2006 华为技术 深圳迈瑞

2006年至今，从事研发管理领域的咨询与培训2

课程承诺

两天授课时间长达13小时！杜绝任何研发管理软件的推广和广告！ 更注重实操，专注于知识的传递和分享！给现 场学员Copy大量适用的研发管理模板！

课程目录

1.研发管理业 界最佳模式及 案例分析

2.产品开发 的组织与团队

3.产品开发的 结构化流程

4.立项阶段 流程

5.计划阶段 流程

6.后续阶段 流程

7.研发项目的 商业决策与技 术评审

8.研发项目的计 划控制

本单元学习目标

掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中有哪些主要的项目管理活动 结构化产品开发流程的特点 推荐读物：《培思的力量》

1、DCP;2、PDT; 3、结构化流程；4、开发工具与技术； 5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理5

名词思考识别关键词:

流程 项目管理

项目 三者如何类比？

流程设计既需望远镜又需显微镜1. XXXX 1.1 XX 1.1.1 XX 1.2 XXXX 1.2.1 XX 1.2.2 XX ……

流程总 体框架 规划

研发管理资深专家张永杰与您同行

新产品研发流程优化与 研发项目管理

讲师介绍：张永杰

1999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历 1999-2004 2004-2006 华为技术 深圳迈瑞

2006年至今，从事研发管理领域的咨询与培训2

课程承诺

两天授课时间长达13小时！杜绝任何研发管理软件的推广和广告！ 更注重实操，专注于知识的传递和分享！给现 场学员Copy大量适用的研发管理模板！

课程目录

1.研发管理业 界最佳模式及 案例分析

2.产品开发 的组织与团队

3.产品开发的 结构化流程

4.立项阶段 流程

5.计划阶段 流程

6.后续阶段 流程

7.研发项目的 商业决策与技 术评审

8.研发项目的计 划控制

本单元学习目标

掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中有哪些主要的项目管理活动 结构化产品开发流程的特点 推荐读物：《培思的力量》

1、DCP;2、PDT; 3、结构化流程；4、开发工具与技术； 5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理5

名词思考识别关键词:

流程 项目管理

项目 三者如何类比？

流程设计既需望远镜又需显微镜1. XXXX 1.1 XX 1.1.1 XX 1.2 XXXX 1.2.1 XX 1.2.2 XX ……

流程总 体框架 规划

研发管理资深专家张永杰与您同行

新产品研发流程优化与 研发项目管理

讲师介绍：张永杰

1999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历 1999-2004 2004-2006 华为技术 深圳迈瑞

2006年至今，从事研发管理领域的咨询与培训2

课程承诺

两天授课时间长达13小时！杜绝任何研发管理软件的推广和广告！ 更注重实操，专注于知识的传递和分享！给现 场学员Copy大量适用的研发管理模板！

课程目录

1.研发管理业 界最佳模式及 案例分析

2.产品开发 的组织与团队

3.产品开发的 结构化流程

4.立项阶段 流程

5.计划阶段 流程

6.后续阶段 流程

7.研发项目的 商业决策与技 术评审

8.研发项目的计 划控制

本单元学习目标

掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中有哪些主要的项目管理活动 结构化产品开发流程的特点 推荐读物：《培思的力量》

1、DCP;2、PDT; 3、结构化流程；4、开发工具与技术； 5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理5

名词思考识别关键词:

流程 项目管理

项目 三者如何类比？

流程设计既需望远镜又需显微镜1. XXXX 1.1 XX 1.1.1 XX 1.2 XXXX 1.2.1 XX 1.2.2 XX ……

流程总 体框架 规划

新产品研发项目流程中七要素

新产品研发项目流程中七要素

大中小2007-12-6 0:00:00【作者】 朱战备 本文关键字

引言：PACE在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运用PACE方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显著的回报。

PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的。经过多年的改进和完善，PACE已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型，包括IBM、Motorola、杜邦、华为等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施。

产品开发流程的七要素（一）

新产品研发项目流程中七要素

产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。PACE提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了PACE的解决办法。在以后的章节里，将进一步详述PACE的每一个要素。

1、决策

所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果

新产品研发项目流程中七要素

新产品研发项目流程中七要素

大中小2007-12-6 0:00:00【作者】 朱战备 本文关键字

引言：PACE在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运用PACE方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显著的回报。

PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的。经过多年的改进和完善，PACE已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型，包括IBM、Motorola、杜邦、华为等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施。

产品开发流程的七要素（一）

新产品研发项目流程中七要素

产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。PACE提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了PACE的解决办法。在以后的章节里，将进一步详述PACE的每一个要素。

1、决策

所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果

新产品开发流程和研发项目管理(内训版)

新产品开发流程和研发项目管理(内训版)

参加对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。

课程背景

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？

研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？

研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？

技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？

绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？

研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？

如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？

研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工 ）？

本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非

1.新产品业绩的驱动因素有哪些，对利润影响如何？（P60）

答： 新产品绩效的驱动因素包括以下八点，其中前四点为最关键的因素。 （1）高质量的新产品开发流程。 （2）从商业的角度定义新产品战略。 （3）足够的资源-人力与财力。 （4）研发经费。

（5）跨职能部门的项目团队。 （6）高级管理层的承诺。 （7）创新氛围和文化。 （8）负责的高层管理人员。

对利润的影响参照P60页的统计图，可以自己组织语言。

2. 产品设计成本、开发成本是什么？

答：产品设计成本是指企业设计一种产品，从开始研究到完成设计整个过程所需要投入的成本。

开发成本是指企业从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产整个过程所需要投入的成本。

3.阶段关口流程是什么？它的特点是什么？它的目标是什么？它包括哪些阶段，顺序如何？它的基本思想是什么？它的实施分为哪几个阶段？它的灵活性和流动性是什么？关卡的决策主要包括哪些内容？关卡包含哪几个方面的内容？（P108)

答：阶段关口流程是指导一个新产品项目从创意的产生到产品上市的全过程。它允许组织利用管理决策关卡将新产品开发的工作量划分为几个阶段。 它的特点是什么？ （1）灵活性；（

新产品导入量产作业流程

一 目的。

为确保新产品顺利导入量产阶段，能提供正确完整的技术文件资料及验证新产品的成熟度，以顺利大量生产。 二 组织与权责。 1 研发单位：

对策分析与设计变更，提供样品及技术相关文件资料及零件采购资料。 2 中试人员：

（1） 承接新产品技术，产品特性及生产作业性评估。

（2） 任计划召集人（Project Coordinator）排定工程试制时程表及召开工程试制检讨会，工程问题分析，对策导入。

（3） 制程安排，包括生产线的评估，制作生产工艺单，QC工程图之草拟。同时，还有负责治具的准备等

（4） 规划新产品之测试策略，测试设备，治具及软体。还有负责生产线测试设备的架设，提供测试SOP，测试计划及测试产出分析。

（5） 支援新产品组装。

（6） 成品接受及制造技术接受。

3 质量单位。

（1） 产品设计验证测试（Design Verification：DVT）。 （2） 功能及可靠度确认。

（3） 负责再次确认PVT和DVT的结果是否符合生产规格。 4 采购单位：

新产品导入量产作业流程

一 目的。

为确保新产品顺利导入量产阶段，能提供正确完整的技术文件资料及验证新产品的成熟度，以顺利大量生产。 二 组织与权责。 1 研发单位：

对策分析与设计变更，提供样品及技术相关文件资料及零件采购资料。 2 中试人员：

（1） 承接新产品技术，产品特性及生产作业性评估。

（2） 任计划召集人（Project Coordinator）排定工程试制时程表及召开工程试制检讨会，工程问题分析，对策导入。

（3） 制程安排，包括生产线的评估，制作生产工艺单，QC工程图之草拟。同时，还有负责治具的准备等

（4） 规划新产品之测试策略，测试设备，治具及软体。还有负责生产线测试设备的架设，提供测试SOP，测试计划及测试产出分析。

（5） 支援新产品组装。

（6） 成品接受及制造技术接受。

3 质量单位。

（1） 产品设计验证测试（Design Verification：DVT）。 （2） 功能及可靠度确认。

（3） 负责再次确认PVT和DVT的结果是否符合生产规格。 4 采购单位：

新产品导入量产作业流程

一 目的。

为确保新产品顺利导入量产阶段，能提供正确完整的技术文件资料及验证新产品的成熟度，以顺利大量生产。

二 组织与权责。

1 研发单位：

对策分析与设计变更，提供样品及技术相关文件资料及零件采购资料。

2 工程单位：

（1） 承接新产品技术，产品特性及生产作业性评估。

（2） 任计划召集人（Project Coordinator）排定工程试制时程表及召开工程试制检讨会，工程问题分析，对策导入。

（3） 制程安排，包括生产线的评估，绘制SOP，QC工程图之草拟。同时，还有负责治具的准备，制程管制，机器设备架设，参数设定及问题分析等。

（4） 规划新产品之测试策略，测试设备，治具及软体。还有负责生产线测试设备的架设，提供测试SOP，测试计划及测试产出分析。

3 品保单位。

（1） 产品设计验证测试（Design Verification：DVT）。

（2） 功能及可靠度确认。

（3） 负责再次确认PVT和DVT的结果是否符合工程规格及客户规格。

4 资材单位：

（1） PCB委托加工及材料采购。

（2） 备料及试作投料。

5 生产单位：

（1） 支援新产品组装。

（2） 成品接受及制造技术接受。

6 文管中心：

DVT资料接收确认与管制。

三 名词解释。