华润集团5c

2009年岁末，在价值创造型总部定位的基础上，宋林董事长进一步对集团财务管理体系建设给予了具体的指导：财务管理要以资本、资金、资产为核心，

最终要上升到价值管理和价值创造，同时确定了以资本结构(Capital Structure)、现金创造(Cash Generation)、现金管理(Cash Management)、资金筹集(Capital Raising)及资产配置(Capital Allocation)为核心的价值型财务管理体系（简称“5C体系”）。2010年初，集团乔世波总经理明确要求将该体系予以制度化系统化。

这场注定为“资产负债表的革命”，在华润内部掀起的波澜，不亚于从1999年开始的那一场6S体系全面总动员的态势，势必牵动七大SBU及旗下逾千家法人机构。

作为集团总会计师，魏斌如庖丁解牛般向本刊详解了5C体系，不仅仅对传统财技，而且对价值型财务管理之道的关键要素与价值创造和价值形成的逻辑关系，以及其伴随现金流动的整个过程，从资产负债表的右边到左边，形成完整的价值理念的循环，阐述得淋漓尽致，不啻为商学院公司财务课程的一则精湛案例。

经理人驱动力：价值创造

5C风暴：经过职能转型，财务部确定了以价值管理、价值创造为核心理念

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5C安防综合管理平台 视频监控、消防、报警、 门禁子系统集成

解决方案

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目录12 35C安防综合管理平台简介

总体解决方案

网络虚拟矩阵系统

4

预案管理系统

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5C安防综合管理平台

五 大 优 专业软件安防综合管理平台。 势 能同时解决各个安防子系统的互联、互通、互动及管理问题。 国际先进技术而开发的NVMS网络虚拟矩阵系统。 强大的系统整合功能。 独特的网络传输功能。

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5C安防综合管理平台特点 集成化

不同系统，不同设备集成到统一的平台中。 智能化 整个系统的设备状态都可以进行远程的维护，及时作出维护等相 应的处理。 可靠性 系统采用了双机热备，负载均衡，自动修复，自动容错的技术。 扩展性 整个系统预留有开放的接口，有着良好的扩展性。 安全性 可以用实名分设多层密码和权限，不同的人可以有不同的密码。 减少重复投资 尽最大可能利用已有的设备和系统来满足新的需要，现有的资源 有效集成整合，减少重复投资。

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平台集中化管理集成50余

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高中学生学科素质训练系列试题 高三英语上学期单元测试（5）

[原人教版] 高二上册Unit1--5

本试卷分为第Ⅰ卷（选择题）和第Ⅱ卷（非选择题）两部分。共150分，考试时间120分钟。

第I卷

注意事项：

1．答第一卷前，考生务必将自己的姓名、准考证号、考试科目用铅笔涂写在答题卡上。 2．每小题选出答案后，用铅笔把答题卡上对应题目的答案标号涂黑。如需改动，用橡皮擦干净后，再选涂其他答案标号。不能答在试卷上。 3．考试结束后，考生将本试卷和答题卡一并交回。

第一部分 英语知识运用（共三节，满分50分） 第一节 语音知识（共5小题；每小题1分，满分5分）

从A、B、C、D四个选项中，找出其划线部分与所给单词的划线部分读音相同的选项。 1．annual

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B．communist

B．mature

B．applicant C．denim

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JB—5C粗糙度轮廓仪

上海泰明光学仪器有限公司

目录

1. 概述

1.1 仪器总图 1.2 主要技术指标 2. 操作方法

2.1 电缆连接 2.2 操作与显示 2.2.1进入测量程序 2.2.2形状测量 2.2.3粗糙度测量 2.2.4打印 3. 系统标定 3.1仪器的标定 3.2数据的修正 4. 电脑简介 4.1系统软件 4.2硬件 5. 参数说明

1

1. 概述：

JB-5C粗糙度轮廓仪广泛应用于机械加工、汽车、轴承、机床、摸具、精密五金、光学加工等行业。该仪器可测量各种精密机械零件的粗糙度和轮廓形状参数。用拟合法来评定园弧和直线等。从而可测量园弧半径、直线度、凸度、沟心距、倾斜度、垂直距离、水平距离、台阶等形状参数。该仪器还可对各种零件表

面的粗糙度进行测试；可对平面、斜面、外园柱面、内孔表面、深槽表面、圆弧面和球面的粗糙度进行测试,并实现多种参数测量。本仪

器依据GB/T3505-2000、GB/T6062-2001、GB/T10610-1998国家标准及ISO5436、ISO11562国际标准制造。

仪器驱动箱提供了一个行程为100毫米长的高精度直线基准导轨，传感器沿导轨作直线运动，位移量通过精密光栅以

华润集团人力资源政策指引

目录

第一部分 总述

总则 .......................................................................... 1人力资源管理的基本架构 ........................................ 4第二部分 经理人队伍建设

经理人队伍建设 ....................................................... 5第三部分 评价激励

岗位评估 ................................................................ 11考核评价 ................................................................ 13薪酬及激励政策 ..................................................... 18第四部分 人才发展

关键岗位 ........................................................

华润集团商业地产说辞销讲词

本文为山东华润商铺销售说辞，共分为9大部分，华润品牌——品牌墙处、地段——区域沙盘处、周边商业配套和客流量——区域沙盘及项目沙盘处、烟台华润中心项目总体介绍（侧重万象城系列商业及写字楼、公寓配套）、商铺的总体介绍、每间商铺的特性分析、投资商铺的要素、竞品说辞、商铺投资常见答客问。 华润品牌展示——品牌墙处 1.讲解目标

（1）华润集团红色央企、拥有多元业务领域； （2）华润置地是坚持高品质的商业地产领军企业；

（3）华润中心是华润置地最擅长和富有生命力的系列产品线。 2.讲解要点

（1）通过央企背景、港企精神、多元化企业标签展示华润实力； （2）强化华润置地高品质理念和商业地产专家形象，给予客户信心； （3）通过介绍其他城市华润中心项目，深化客户认知。 3.标准说辞

华润集团是直属于国资委的央企，其前身是1938年于香港成立的“联合行”，经过75年的发展，华润已经成为下设7大战略业务单元、16家一级利润中心，有实体企业2300多家，在职员工42万人，在香港拥有5家上市公司，在内地间接控股6家上市公司的具有巨大影响力企业集团。

X先生/女士：以上数据可能您会觉得和您的投资关系不大，然而我想

说：这恰恰对您的投资影响

华润集团领导力素质模型深度宣导项目

附件1

领导力素质模型深度宣导项目

华润集团领导力发展项目组 2008年12月15

华润集团领导力素质模型深度宣导项目

深度宣导的目的 业务单元深入理解领导力素质模型的内涵 通过测评、岗位本地化及个人发展计划，实现个人领导力素质的提升

通过集体领导力的提升，改善特定领域的业绩水平 为全面推广业绩与发展管理流程(PDMP流程)奠定基础

华润集团领导力素质模型深度宣导项目

领导力素质模型深度宣导项目总体安排第0周 准备 第2 周 启动会 第6周 测评反馈 第7周 圆桌会议 第8周 第14周 中期总 结汇报 第20周 项目总 结汇报

实施发 展计划

准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。

启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。

测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标, 制定发展 计划。

圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。

个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质

华润集团全面预算管理实施现状及研究分析

摘要：本文主要研究华润集团全面预算管理发展现状，对华润集团全面预算管理中存在的问题进行了分析并提出了解决建议，最后结合不同战略对未来华润集团全面预算管理提出了展望。

本文首先对华润集团实施全面预算管理的内外因进行了分析，内因来自于自身发展的需要，是华润集团对自身商业模式、管控方式、文化管理等多方面的思考、变革与创新，华润集团6S管理体系中，全面预算管理体系是对战略分解和落实的工具，有力的推动了华润集团近年来的战略转型与落地。外因是近年来所处行业的快速发展，上下游竞争对手的快速成长是推动华润集团实施全面预算管理的外部原因。

华润集团全面预算管理开始与2005年，强调了预算编制以战略为导向，确定了全面预算流程；对通过全面预算管理推动华润的发展进行了分析，并分析了华润集团全面预算管理实施过程中存在的问题与研究。

最后从制度的完善、理念的导入、技术和信息等方面提出了完善全面预算管理的建议，并结合全产业链战略的新形势，引入结合不同的战略对华润集团全面预算管理现状进行分析，以便于能够更好实施全面预算管理，提高预算编制，使企业能够更好的发展。

关键词：全面预算管理 全面预算管理体系

1

目 录

1.绪

华润集团全面预算管理实施现状及研究分析

摘要：本文主要研究华润集团全面预算管理发展现状，对华润集团全面预算管理中存在的问题进行了分析并提出了解决建议，最后结合不同战略对未来华润集团全面预算管理提出了展望。

本文首先对华润集团实施全面预算管理的内外因进行了分析，内因来自于自身发展的需要，是华润集团对自身商业模式、管控方式、文化管理等多方面的思考、变革与创新，华润集团6S管理体系中，全面预算管理体系是对战略分解和落实的工具，有力的推动了华润集团近年来的战略转型与落地。外因是近年来所处行业的快速发展，上下游竞争对手的快速成长是推动华润集团实施全面预算管理的外部原因。

华润集团全面预算管理开始与2005年，强调了预算编制以战略为导向，确定了全面预算流程；对通过全面预算管理推动华润的发展进行了分析，并分析了华润集团全面预算管理实施过程中存在的问题与研究。

最后从制度的完善、理念的导入、技术和信息等方面提出了完善全面预算管理的建议，并结合全产业链战略的新形势，引入结合不同的战略对华润集团全面预算管理现状进行分析，以便于能够更好实施全面预算管理，提高预算编制，使企业能够更好的发展。

关键词：全面预算管理 全面预算管理体系

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目 录

1.绪