70个营销失败案例分析

分析一个TNCS品牌营销失败案例，简介该跨国公司并分析该品牌推出原因及营销失败原因。

解答：以选择第一题为例，解答如下：

举例：宝洁公司（P&G）公司根据东方女性对乌黑秀发、草本概念的钟爱，推出“润妍”这一具有草本和“黑发美”概念的产品“润妍”。（1分） 宝洁公司简介：宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。（1分）

品牌推出背景：根据东方女性对乌黑秀发、草本概念的钟爱，以及市场上来自竞争对手联合利华、奥妮的压力——这些产品基本上采取定位区隔的方式，将植物与化学进行系统区分，将宝洁划分为化学成分阵营，有效击中了宝洁的要害；另一方面，在世界范围 9 领域，天然、环保的潮流愈演愈烈，成为未来主导的流行趋势，而这很可能使得宝洁的洗发水走向穷途末路。面对这一局面，宝洁也不得不正视这一块的市场，中草药和植物概念必须被引入到宝洁的品牌当中，故推出润妍。（3分） 失败原因：

1、目标人群有误，失去需求基础。润妍的定位是中国都市中18—35岁的高知女性，但这一部分目标

【天极网南京站4月7日消息】美国招牌快餐连锁企业“肯德基”在美国国内的分店数量从2004年的5525个减少到去年的5253个，在4年里减少了 272个。相反，该企业在中国的分店则从2004年的1657个增加到去年的2980个，增加了80%.也就是说，在这段时间里，中国每天开一家肯德基店。

肯德基在中国出售“炸鸡”创造的销售额已经高达美国市场的两倍以上。在美国市场上，肯德基直营店去年的销售额为12亿美元，而中国市场的销售额高达25亿美元。

根据2010年4月7日下午最新消息显示，肯德基全国3000多家门店，绝大多数都没有正常营业，其中包含了没有开门营业;开门营业却被消费者堵在点餐台;投诉的消费者不多的餐厅，就餐人数也非常少…………

————以上内容来源于互联网

根据中国大陆市场，全年营收25亿美元，1：7换算成人民币为175亿人民币，折合每天营业额超过4800万人民币。也就是说根据肯德基目前的营业状况，每天的收入减少都是按千万计算。

————编者按

2010年4月6日的“秒杀门”让肯德基中国3000多家餐厅再次遭受到国人的抵制。相比前几年中国驻南联盟大使馆被炸事件，肯德基在中国的大部分餐厅所遭受到的抵制行为，此次秒杀门事件可谓传播迅速，影响甚广。笔者分析一

【天极网南京站4月7日消息】美国招牌快餐连锁企业“肯德基”在美国国内的分店数量从2004年的5525个减少到去年的5253个，在4年里减少了 272个。相反，该企业在中国的分店则从2004年的1657个增加到去年的2980个，增加了80%.也就是说，在这段时间里，中国每天开一家肯德基店。

肯德基在中国出售“炸鸡”创造的销售额已经高达美国市场的两倍以上。在美国市场上，肯德基直营店去年的销售额为12亿美元，而中国市场的销售额高达25亿美元。

根据2010年4月7日下午最新消息显示，肯德基全国3000多家门店，绝大多数都没有正常营业，其中包含了没有开门营业;开门营业却被消费者堵在点餐台;投诉的消费者不多的餐厅，就餐人数也非常少…………

————以上内容来源于互联网

根据中国大陆市场，全年营收25亿美元，1：7换算成人民币为175亿人民币，折合每天营业额超过4800万人民币。也就是说根据肯德基目前的营业状况，每天的收入减少都是按千万计算。

————编者按

2010年4月6日的“秒杀门”让肯德基中国3000多家餐厅再次遭受到国人的抵制。相比前几年中国驻南联盟大使馆被炸事件，肯德基在中国的大部分餐厅所遭受到的抵制行为，此次秒杀门事件可谓传播迅速，影响甚广。笔者分析一

桂林理工大学市场营销专业13-14-1学期《营销风险管理》期末考核分析报告 第1页 共7页

摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析

内 容 提 要

本文将从营销战略风险的角度分析10年前曾享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位，引领尖端技术和卓越典范的代表的摩托罗拉公司从辉煌到衰败的关键性营销战略风险管理失败的案例。

1

桂林理工大学市场营销专业13-14-1学期《营销风险管理》期末考核分析报告 第2页 共7页

前 言

摩托罗拉公司创立于1928年，是世界《财富》百强企业之一，是全球通信行业的领导者。为客户提供无缝移动通信产品和解决方案。业务范围涵盖了宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。

摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。公司现任董事长、首席执行官是爱德华· 詹德。 摩托罗拉公司事业部 摩托罗拉公司有四大业务集团，分别为移动终端事业部、网络事业部、政府及企业移动解决方案部和宽带联网事业部等。

摩托罗拉在中国 摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等，产品销售到中国和世界其他市场。

然而

桂林理工大学市场营销专业13-14-1学期《营销风险管理》期末考核分析报告 第1页 共7页

摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析

内 容 提 要

本文将从营销战略风险的角度分析10年前曾享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位，引领尖端技术和卓越典范的代表的摩托罗拉公司从辉煌到衰败的关键性营销战略风险管理失败的案例。

1

桂林理工大学市场营销专业13-14-1学期《营销风险管理》期末考核分析报告 第2页 共7页

前 言

摩托罗拉公司创立于1928年，是世界《财富》百强企业之一，是全球通信行业的领导者。为客户提供无缝移动通信产品和解决方案。业务范围涵盖了宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。

摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。公司现任董事长、首席执行官是爱德华· 詹德。 摩托罗拉公司事业部 摩托罗拉公司有四大业务集团，分别为移动终端事业部、网络事业部、政府及企业移动解决方案部和宽带联网事业部等。

摩托罗拉在中国 摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等，产品销售到中国和世界其他市场。

然而

篇一：中国十大失败企业的反思

企业的管理存在一些基本的定律，即便是违反了这些基本定律中的一条，企业就会失败，企业的失败往往都是因为违背了这些基本定律中的一条或几条。但是，即使遵循了所有这些基本定律，企业也未必一定能成功，因为企业成功只有必要条件，没有充分条件。对于企业管理者来讲，无论应用什么现代企业管理理论，都必须首先遵循而不是违背这些基本定律，以它们为战略起点，只有这样，企业才具备了基本的安全性。这是《大败局》披露的10个著名企业的兴衰给笔者的启示。

那么，企业的基本定律是哪些呢？让我们从10个企业的兴衰中寻找一些答案。

定律一：没有利益，就没有生存的意义

三株失败后，总裁吴炳新发表了一份数百字的《吴炳新自白书》，第一句话就是：“没有利益，就没有生存的意义”。企业的根本利益是什么？利润。可惜的是，三株虽然认识到了利润的价值，却错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式，“以一个极端冷酷的、狂热的功利主义者，采取对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，在产品上的夸大无度”，结果既导致了自身的困境，又冲击了中国保健品产业的健康发展，使企业失去了盈利的产业基础。亚细亚采取的则是一种截然不同的所谓“战略家风范”的方式。企业经营顺利时，热衷于场面热闹、宣传轰动，却

失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析

一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述

2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了 “股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。当时的资料显示，T&A总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。

然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。

TCL跨国并购失败案例分析

从1997年李东生执政之后，TCL在前后5年的时间里迅速从单一的电话机产品 扩张到六、七个领域，形成了大约42种产品。

2003年TCL主营业务收入为人民币282亿元。该公司主要产品的销售收入占总销售收入的比例分别为：彩电46%，手机33%。可见做成了气候的只有彩电和手机。

问题：如果你是李东生，你将如何制定TCL的下一步战略目标？TCL公司按西方管理学理论——要去寻找新的市场空间——海外

2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司；2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO公司；2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并于2004年7月合资成立全球最大彩电企业TTE；2004年4月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，组建手机合资公司(T&A)：TCL通讯投入5500万欧元，拥有55%股权；而阿尔卡特则付出现金及全部手机业务作价共4500万欧元，占45%的股权。数次大规模跨国并购使TCL成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商。

李东生如此决策的依据是什么？这个决策对还是不对？

李东生的依据有二：

依据一：美国企业在二次世界大战后走向海外——成功；日本企业在6，70年代纷纷走向海外——成功，韩国企业

X2IPPATH配置问题导致切换不成功

关键字：X2IPPATH 切换

【现象描述】

切换测试时，从站点B1的标口信令跟踪发现站点B1连续出现切换准备失败，

HANDOVER_REQUEST消息后出现HANDOVER_PREPARATION_FAILURE，进入该消息中可以看到cause为transport-resource-unavailable，切换不成功，如下图所示。

【原因分析】

对于切换流程失败而言，如果是切换准备阶段的失败，其原因通常为以下几种： （1）传输资源不够用； （2）没有配置IPPATH；

（3）IPPATH中的邻居节点配置错误。

由于切换测试阶段的网络业务负载很小，接入用户数少，通过X2口传输的数据不多，一般来说不会出现传输资源不够用的情况。所以可以先重点怀疑IPPATH配置的问题，在处理过程中需要对X2口和IPPATH问题排查处理，一步步解决问题。 【处理过程】

每次切换到目标小区完成后，UE会读取目标小区的系统消息（RRC_SIB_TYPE1）,该消息中可以看到目标小区的CGI，通过CGI中的基站ID确认目标基站B2的ID。从该次切换的切换命令

（RRC_CONN_RECFG）可以找到目标小区CELL2的PCI，在目标

南方保健审计失败案例的分析及给我们的启示

一、引言

美国安然、世界通信、施乐等一系列财务舞弊丑闻的爆发不但使投资者和债权人损失惨重，而且使社会公众对美国企业界和会计职业界丧失信心。这从以下一些专有名词英文缩写的“演绎”可窥见一斑：CEO（Chief Executive Officer，首席执行官）被戏称为Corporate Embezzlement Officer（公司贪污官）；CFO（Chief Financial Officer，首席财务官）被戏称为Chief Fraud Officer（首席舞弊官）；EBITDA（Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and

Amortization ，扣除利息、税收、折旧和摊销前的盈利）更被戏称为Earnings Before I Tricked the Dumb Auditor（我蒙骗那个愚蠢审计师之前的盈利）。

下面以美国南方保健公司的财务舞弊案为例进行分析。

二、 美国南方保健公司简介 鲁西在董事会中的独断专行和过分追求个人成就感，最终使南方保健走上了财务舞弊不归路。2003年3月南方保健的财务舞弊丑闻浮出水面，创下了上市公司财务舞弊涉案人员最多的纪