战略和组织架构的关系

组织架构与战略执行力的关系 2015-03-01管理观察

随着我国经济的发展及经济环境的不断变化，企业界越来越深刻地认识到战略对于企业生存和发展的重要性。然而适合的战略并不一定能保证企业在激烈竞争中取得成功，如何有效实施战略才是企业核心竞争力的重要依托。相对于战略的制定质量而言,战略执行力的优劣才是评价企业战略管理的关键。如何提升战略执行力，保证战略落地逐渐成为企业界和学术界关注的热点。

一、战略与战略执行力

企业战略是指企业根据环境的变化、本身的资源和能力选择适合的经营领域和产品，形成核心竞争力，通过设立愿景目标并对实现目标的方法进行的总体性、指导性谋划，它决定着企业发展的方向。战略执行力是指企业实现战略目标，及时有效地解决战略管理中问题的能力，是企业在战略管理实施过程中目标性和柔性相互结合的竞争优势。如果执行成为目标与结果之间“缺失的一环”，那么组织就无法实现预定目标。因此，制定适宜的战略是企业的首要任务，然而战略执行才是战略能否成功的关键。 二、组织架构对战略执行力的关系

战略管理，可从时间和空间上分为两个维度。从时间维度上看，战略管理是一个战略制定、战略分解、战略实施、战略评估等环节环环相扣的连续动态的管理过程，这一实现

科龙电器品牌战略和营销组织架构全套方案。

B3.

现有组织机构和管理体系远远落后于市场和竞争的需要

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科龙电器品牌战略和营销组织架构全套方案。

科龙公司组织营销功能弱1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

科龙电器现行组织结构仍以生产管理为导向而不是以市场营销为导向 集团市场营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用非常有限 专业公司内部各部门之间因缺乏充分的沟通和协调，对市场反应迟缓 地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权 科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手 仅仅“自上而下”的目标体系和追求“销售额和利润”增加了销售目标的不可实现性 内部管理流程太长导致客户满意率低 呆板低效的配送体系无法提供销售所需要的支持 现有业务人员的管理和考核体系不利于队伍营销意识的培养和对市场的开拓 科龙各专业公司存在巨大的整合潜力- 46 SHA-4301-04711-01-02c

科龙电器品牌战略和营销组织架构全套方案。

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经过多年的发展， 经过多年的发展，科龙公司已经建立了层次分明的组织机构与强有力的领导机构

科龙集团决策层各

总裁 副书记 总裁 副书记 副总裁 副总

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关于组织架构调整及制度流程配套方案

背景：四川XX置业有限公司成立于2003年，经过6年长足发展，公司已陆续开发多个项目，获得了较好的社会回报，资金实力也逐步得到提升。现公司已从单一项目开发向集约式、板块式项目运作进行转变。对此，过去以项目为导向的机构设置和重叠、模糊的职能部门设置不再符合企业发展需求，公司应尽快调整组织架构，建立高效、精细化的地产职能机构。 一、现有组织架构图

企业发展部 建设开发部 财务部 董事会 高管层 办公室 资金部 营销部 证券部 空编机构

法务部 造价部 园林景观部 工程部

1、公司现有组织架构图存在弊端：

1）部门结构设置没有完全结合公司短、中、长期发展规划，仅围绕到项目开 展设置部门，易造成部门稳定性差，人员无法定岗定编；

2）组织架构整体设计没有体现集中分权、有效幅度原则，缺乏部分必要部门， 而又将一些业务流程节点部分分割，易出现工作交叉、推诿、效率低下以及人员编制重复等问题；

3）组织架构缺乏层叠性与纵伸性，仅从结构图上看，缺乏多样有效的信息传 输通路；股东层、管理层、执行层权责没有体现；没有按照地产开发流程提取关

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键点归纳后进行设置部门。

商业模式和战略的关系

时下商业模式(商业模式专题：

　　1．任何一个企业在设计商业模式时，他已经不再是一个单纯的谋求利润和商业价值的传统企业角色，他已经进化成为一个政治家，外交家，产业规律缺陷研究专家（就像索罗斯那样）以及行业协会，小政府等多个角色的混合，虽然还有企业这个基本角色，但已经天壤之别了。

　　传统企业制定战略的时候，无外乎首先确定一个目标，其次战略就是达成这个目标的一套具体的行动路径，围绕着实现这个目标，企业的思考要确定怎样的客户，确定怎样的产品和服务，以怎样的一个价值交付方式，把这个产品和服务交给怎样的客户，最终实现价值的交付（进一步通过战略管理的保障，使得我的利润比一般人高，而且我要保证这个利润是可控和长久的），这是传统战略设计的过程。

　　2．商业模式是一种新的思维方式，它颠覆传统战略的设计过程，以一个外交家，以生态链的负责人，现有规律的破坏者的角度思考，我可不可以提供更大更深更有价值的产品或解决方案，能不能给客户提供一个更垂直、更一体化，更低风险，更具备信息和知识含量的服务，能不能通过生态链去提供一种能思考，有生命，有动能的价值。

　　一句话，商业模式这个思维把企业由单纯的利润制造者，变成了我通过他人，通过一个结构制造利润，所以战略

项目管理体系和组织架构

项目管理目标

质量管理目标：确保合格工程标准，力争遵义特色校园。 工期管理目标：施工总工期60天。

安全管理目标：重大安全事故率为0项，轻伤事故率低于3.0‰。 项目管理体系概述：

我公司是从事校园文化建设，主要以策划、设计、施工为主。本公司拥有自己的加工厂，专业的策划，设计，施工团队。严格按照国家策划，广告以及施工质量体系运营。

项目管理实施主要方面：

1、制定图纸会审、图纸交底制度：在正式施工之前，项目部组织工程部、设计部和施工组的人员核对图纸，认真、细致地熟悉施工图纸，了解设计意图，着重分析设计是否符合现场施工条件和施工能力：如采用新技术、新工艺、新材料，施工中会遇到什么困难，需用的材料货源能否解决，哪些部位的施工工艺比较复杂，哪些分部分项工程对工期影响较大，施工配合上有哪些困难，施工上的一些特殊要求，对设计有哪些合理化建议等。会审中确定的内容形成会议纪要。

2、技术交底制度：在工程正式开工前和重要的分项施工工艺开始前，对参与施工的有关管理人员、技术人员和工人班组长进行技术交底工作，使参与施工的人员对本工程设计思路、建筑装饰效果特点、技术要求细节到施工工艺等方面有一个详细的了解，以便科学地组织施工、合理地安排工序；

3、施工作业

PMC（生物管）组织架构与工作流程

PMC（生物管）组织架构与工作流程 如果你是一家工厂的经营/管理者，你是否还在为成本居高不下而发愁？那么我将告诉你，有一个地方你在那里将大大降低贵公司的运营成本：那就是物料成本。据估计物料成本一般占工厂运营成本的50%~80%，且减低呆滞库存百益无害。你是否还在为工厂的生产混乱而不知所措，那么你不必担心。良好的生产计划刂屎椭澳苌柚媒构蠊镜纳行颉⒐婺！⒏咝А?/P>

由此我们引入今次的话题：PMC（生物管）组织架构与工作流程

PMC,又名生物管，主要由PC（又名生管、生产计划），MC（物管、物料计划）两部分组成，PMC是现代企业生产经营活动的指挥中枢，她直接决定着企业的物料与生产现状。

不同行业，不同生产经营模式，不同的企业现状，甚至不同的工厂布局和领导者，都会对PMC的组织架构和职能能设置产生影响，但一般而言，生物管作业流程大同小异。

MC职责：

1.从业务处接收顾客需求，并作相应工作备忘。

2.综观顾客要求，产品特性，交期远近，模拟物料需求计划（MRP/MRPII）和物料流通。

3.根据BOM、样品、及其它资料，结合损耗，计算物料原材料素材的用量。

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B4.

科龙电器现有销售网络基础薄弱而且缺乏有效控制

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缺乏有效控制和管理的销售网络将严重制约科龙集团的发展

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科龙电器实施的大户策略无法支撑科龙销售目标的实现 尽管经销大户不具备足够的实力和网络，但他们却控制科龙电器近六成的销售额 科龙电器销售网络在数量和质量上都不如竞争对手

科龙电器对现有经销渠道和网络缺乏有效的管理和控制没有针对不同品牌和产品建立相应的流通渠道 在拓展大中型零售客户方面，科龙电器还缺乏相应的政策和管理技能

科龙可以通过内部优化和渠道创新建立网络竞争优势

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1 尽管冰箱公司前二十家大客户的销售比例越来越大，但并没有促进销售目标的

实现冰箱前二十家客户销售情况 评 价

1995

1996 165

1997 178

1998 9

众美地产组织架构和组织管控方案

组织管控模式与组织架构优化设计方案

河北众美房地产开发集团有限公司项目推进小组 深圳市康达信管理顾问有限公司咨询组

众美地产组织架构和组织管控方案

目录

一.众美地产管控背景介绍 二.房地产标杆组织模式分析 三.众美地产组织结构设计 四.各部门岗位职能设置

众美地产组织架构和组织管控方案

根据前期诊断，由于制度和流程管理 由于制度和流程管理、人力资源管理机 制不健全，导致公司授权不足，人才储备无法满足未来 人才储备无法满足未来 公司的发展战略需要。制度流程管理

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跨部门流程未明确各环节责任方，可能导致部门协作不力 跨部门流程未明确各环节责任方 某些关键流程缺失或有待完善 流程管理意识不强，流程管理缺少权威性 流程管理缺少权威性 制度管理体系未建立，缺少必要的培训和监督 缺少必要的培训和监督人力资源管理

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人力资源管理职能未充分发挥， ,缺少人力资源规划 未建立绩效考核体系，不能有效激励与发展员工才能 不能有效激励与发展员工才能 应建立员工职业发展规划，并加强管理 并加强管理 薪酬体系有待改善，薪酬的激励作用发挥有限 薪酬的激励作用发挥有限3

众美地产组织架构和组织管控方案

众美地产现阶段组织架构

董事长

总经理

1. 请分析企业战略与组织结构的关系

答：1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。（钱德勒）2) 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：①增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。

②扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。

③纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。

④多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

2. 请分析组织结构的外部环境

答：政治和法律环境经济环境科技环境社会文化环境自然环境

3.简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式

答：1)组织结构设计的程序

①首先应充分考虑企业环境、企业规模、企业战略目标信息沟通4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式

②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。

④将各个部门组合起来，形成

营销工作相关

市场划分：

按照行政地理区域划分为三个片区

一区包括渝中区、南岸区、巴南区（简称“渝巴南”）

二区包括沙坪坝区、九龙坡区、大渡口区（简称“大九杀”） 三区包括江北区、渝北区、北培区（简称“三北”） 每个片区由一名部长负责管理。 每个经理负责一个行政地理区域，其下属按照地区大小，经济规模进行为每个组做目标市场细分。

销售内容划分：

GF通卡的销售和联盟商家的开发与维护

销售团队组织架构：

GF通卡销售团队架构图

部长 经理1 主管1 组长1 组长2 组长3 业务员1 业务员2 业务员3 业务员4 （备注：以上架构为GF通卡直销团队的标准配置，团队规模按照负责区域具体情况进行调整）

经理2 主管2 经理3 部长 经理1 主管1 主管2 组长1 组长2 业务员1 业务员2 （备注：以上架构联盟商家开发团队的标准配置，团队规模按照负责区域具体情况进行调整）

经理2 经理3 岗位职责：

业务员：基础销售工作，GF通卡的直销，b、c、d类商家的开发 组 长：基础销售工作，业务精英，团队选拔制度。 主 管：监督、督促负责内组长及组员的具体工作。

经 理：销售辅导，GF通卡直销工作指导，联盟商家重点客户及难点客户的协助开发，市

场相关