关键岗位AB角储备方案

关键岗位的人力资源优化方案

一、公司现状

1、人员异动状况分析 项目 岗位 项目经理 暖通 工程师 编制人数 8 6 现有人数 10 4 录用人数 4 3 录用率 44% 50% 离职人数 1 3 离职率 11% 50% 2、岗位招聘需求 岗位：项目经理 岗位职责： 1. 严格执行公司、营运中心各项规章制度，规范工作行为。 2. 根据公司施工合同和施工图纸的要求，确保所管理工程的进度、安全、质量、文明、成本等各项指标达到甚至超越客户和公司的要求。完成上级交办的其它各项任务。 3. 完成上级交办的其它各项任务。 任职资格： 1. 大学专科以上，男性较佳。 2. 3年以上净化工程、机电设备安装工作、建筑装饰工程行业工程管理项目管理岗位工作经验，有二级以上建造师证书优先。 岗位：暖通工程师 岗位职责： 1. 建筑空间空调施工图深化,包括主机选型\\末端风管布局等设计,达到节能环保的效果。 2. 勘察工地现场，对设计图/竣工图修改审核校对等工作。 3. 与施工现场，甲方等协调沟通工作。 4. 专业知识深入学习。 任职资格： 1. 大学本科以上，男女均可。 2. 具有空调系统设计三年以上工作经验。 3. 熟练使用CAD、Word、Excel等制图及

后备人才（关键岗位）开发培养方案

第一条 目标和宗旨

为实施集团人力资源战略，确保关键岗位及后备管理型人才的素质和质量，建设优秀的后备人才队伍，促进集团的可持续发展，特制定本方案。

第二条 原则

（一）人才储备原则：集团为实现稳定、持续的发展战略，制定人力资源规划，建设后备人才队伍，保障集团及下属企业关键岗位人才需求得到及时有效的满足。

（二）德才兼备原则：后备人才应当德才兼备，具有忠诚敬业品格和学习创新能力，并具有一定的管理思路。

（三）公平竞争原则：集团及下属企业对于符合条件的人员，一视同仁地提供学习、培训和成长机会，鼓励员工通过公平竞争，实现职业发展规划。

（四）动态管理原则：集团通过培训、调配、流动、考核与激励等机制，奖优罚劣，择优汰劣，促进人才的合理配置和优化。

（五）全面激励原则：集团通过企业文化建设、管理培训活动、完善薪酬福利制度，优化精神激励和物质激励机制，开发后备人才的潜能，激励后备人才的工作积极性。

第三条 关键岗位的概念与范围

关键岗位是指其职责的履行，对于集团及下属企业经营管理业务的稳定运行、经营效益增长和风险管理有着重要的作用。关键岗位的范围包括集团及下属企业部长（副）以上级管理人员、核心业务的技术研发人员、财务人

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辨析重要岗位、关键岗位、要害岗位和价值岗位

作者：蔡宁伟 庞宇 王震

来源：《华东理工大学学报（社会科学版）》2016年第04期

[摘要] 岗位是组织的“细胞”，是连接个体与组织的桥梁，是企业等组织类型的基本构成。由于组织目的和机能的不同，岗位职责千差万别，岗位与岗位之间存在着较大的内容与功能的差别。其中，重要岗位、关键岗位、要害岗位和价值岗位等四类岗位有着相似的功能与内涵，并有着比较广泛的应用，却鲜有研究者辨析其差异与特征。本文尝试对标分析上述四类岗位的异同，提出本质上可以在岗位风险程度和岗位价值的两个维度坐标体系中辨析四类岗位，并提出有针对性的管理对策与实施建议。

[关 键 词]重要岗位 关键岗位 要害岗位 价值岗位

[基金项目]本文为北京市社会科学基金项目“北京市银行业员工服务创新的促发机制与提升策略研究——多层次和多路径的视角”（编号16GLB035）的阶段性成果。

[作者简介]蔡宁伟（1982-），辽宁大连人，管理学博士，高级经理，研究方向：组织行为与人力资源管理、商业银行内部控制与运行管理；庞宇（1982-）

关键岗位述职报告

篇一：个人岗位述职报告 20**年个人述职报告

20**年个人工作分两个阶段开展：上半年在漏失控制科，下半年调回至技术管理科，以下为20**年主要工作总结。 一、在漏失控制科开展日常工作 1、开展**漏失监测普查工作 (1)开展**漏失监测普查工作

此项工作主要分为三个方面：一是基于独立计量区DMA，开展**漏失监测工作，上半年主要开展了马连洼菊园、科学院南里、安慧里、定慧东里、太平桥小区、玉林里等小区的漏失监测普查工作。二是完成领导交办的临时任务，主要包括完成两会期间主要会场驻地的**漏失监测保障等。三是开展地铁九号线、六号线、十号线二期、八号线等重点轨道交通建设沿线**的漏失监测工作。

上半年，累计布设记录仪625处，采集数据4750处，报警排查124处，查找暗漏3处、设备漏24处，节省水量折合约万立方米。

(2)继续配合禹通公司开展三环以内及主要道路延长线普通铸铁管的漏失监测工作，做好了相关的技术支持与配合工作。

2、组织、探索基于独立计量区DMA的漏失监测工作模

式

20**年基于DMA开展了**漏失监测工作模式的探索研究工作，尤其是基于DMA的工作方法、劳动组织研究等。通过

后备人才计划资料

关键岗位后备人才培养与开发管理方案

1.目的

通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。 2. 关键岗位概念及范围

关键岗位是指其岗位职责的履行对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长和风险管理有着重要作用。

关键岗位的范围包括各部门管理人员、核心业务技术骨干，结合公司具体情况有所不同。关键岗位确定后，运作支持部负责建立关键岗位人员的发展档案，记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。 3.操作原则

具体性原则：针对每一个员工制定因人而异的、具体的后备发展计划。 长期性原则：后备人才培养应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。

动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其培养计划进行调整。 4.人才梯队建设 4.1 人才盘点

各部门根据公司业务发展的需要，对本部门所有人才状况进行盘点，确定需要储备后备人才的关键岗位。 4.2 选拔与评估

根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为后备人才，纳入人才培养计划。

评估标准：（具体要求详见《技术类（研发）任职资格标准》）

关健岗位培训规范 附则(2) 1培训目的 1.1为切实加强对关键岗位人员的业务知识和操作技能的培训，培养一批满足公司第三次创业和国际化发展的高学历、开拓创新技术人才和有较强敬业爱岗意识的复合型技工队伍为重点。

1.2对于那些产品开发、技术复杂、精度要求高、操作规程严格，直接关系到市场开拓、

产品质量的从业人员及时地进行严格培训，并适合企业的特点与生产紧密结合。 1.3通过专业知识理论学习、岗位练兵、技术攻关、专题讲座、技能竞赛等形式，使之

掌握必要的专业

公司关键、特殊岗位管理办法

1 目的

为了实现公司岗位的规范化管理，通过对一些具有关键、特殊性的岗位进行管理达到公司产品质量和管理水平的提升，特制定本办法。

2 适用范围

本办法适用于公司所属各厂部的关键、特殊岗位定义、识别、管理和培训等工作。

3 定义

3.1 特种作业

根据国家安全生产监督管理局相关资料文件规定，指容易发生人员伤亡事故，对操作者本人，尤其是对他人和周围设施的安全有重大危险因素的作业。

公司内部主要包括：电工作业、金属焊接切割作业、起重机械（含电梯）作业、企业内机动车辆驾驶、锅炉作业（含水质化验）、压力容器作业、危险物品作业、冲压作业、剪切设备作业等。 3.2 关键工序

指公司在生产过程中特殊特性所在工序和影响产品特殊特性的工序。 3.3 质量控制点

经常出现产品质量问题，需进行重点检测、检验、控制和关注的点。 3.4 产品检验

对公司产品一种或多种特性通过观察和判断，适当时结合测量、检验、度量等手段所进行符合性评价。 3.5 体系审核

为获得审核依据，对体系进行客观的评价以确定满足审核准规的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的检查。

4 职责

4.1 资源管理部负责关键、特殊岗位在岗人员培训安排、培训资料归档、内部上岗证

附件：

上海银行关键岗位内控规范

（2007年修订）

【拟稿部门】稽核监督部

【审议机构】上海银行关键岗位评审小组 【审议日期】2007年6月15日 【签发日期】2007年8月17日 【发布文号】上海银行稽〔2007〕8号 【印发日期】2007年8月20日 【生效日期】2007年8月20日 【备案批准】否 【规章层级】操作规章

【汇编定位】稽核监督－内部控制

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目 录

第一章 一级关键岗位内控规范 ............................................................................................................. 4

一、资金营运中心自营业务债券管理与营销岗位 ......................................................................... 4 二、资金营运中心自营业务融资管理与营销岗位 ......................................................................... 5 三、资金营运中心票据业务审核与管

青荣城际铁路QRZH-Ⅴ标段第一项目部 道砟储备场施工方案

目 录

第一章 编制依据、编制范围 ...................................................................................................................- 2 - 1.1 编制依据 ............................................................................................................................................... - 2 - 1.2编制范围 ................................................................................................................................................ - 2 - 第二章

关键绩效与岗位绩效 【原文出处】企业管理 【原刊期号】200404 【分 类 号】F102 【分 类 名】人力资源开发与管理 【复印期号】200407 【作 者】谢宝国/夏勉 【内容提要】设定一个科学、全面、有效的绩效考核指标体系是绩效评估工作的重中之重。 【摘 要 题】实务 绩效评估是一个系统，包括绩效考核指标的设定、绩效信息的收集和绩效结果的反馈等过程。在这个过程中，绩效考核指标的设定构成了绩效评估的基础和依据，其设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效评估的客观性和公正性。因此，设定一个科学、全面、有效的绩效考核指标体系就成为绩效评估工作的重中之重。 两种考核指标的特点 某物业公司进行绩效考核制度与工资制度的设计。经过调查研究，将公司的全部岗位划分为两类：一类是适合用目标来考核的岗位（或者说是承担公司的关键绩效指标的岗位），包括总经理岗位、副总经理岗位、各部门经理岗位和工程部的强电主管、弱电主管、空水主管岗位；另一类是不适合用目标考核的常规岗位，这类岗位占了公司岗位的大多数。该公司决定第一类岗位采用关键绩效指标考核，第二类岗位采用岗位绩效标准（也称工作标准）考核。 该物业公司所设定的两类绩效考核体