绩效面谈记录表怎么写

记录编号： 员工绩效面谈表

考评区间： 年 月 日～ 年 月 日 绩效面谈日期： 年 月 日

员工编号 Employee Code 部门：

面谈主管： 入职日期 Entry Date 员工姓名 Name 部 门 Department 属 地 Base 岗 位 Position 第一部分 年度绩效沟通 Part 1: Communicate performance to employee 1 2 主要成绩/进步 （业绩、能力、态度） 3 4 5 1 2 3 4 5 有待改进方面 （业绩、能力、态度） 最终考评结果通报 Final Appraisal Result 综合考评等级 Overall Perform

员工试用期面谈记录表（1）

1、请按公司《表单填写规定》填写，写正楷字，规范字； 填写说明 2、下述回签，不允许只填是或者否，要详细说明理解的程度或者理由； 3、人力资源部将对您所作出的回答严格保密。 姓 名 入职日期 职 位 试用期限 所在部门 直接上级 问题 是否已经熟悉公司的工作环境？ 回答 是否已经了解本岗位职责与工作流程？ 同事工作关系是否融洽， 沟通是否顺畅？ 通过入职后的熟悉，本公司是您期盼中的雇主企业吗？ 对公司的意见和建议（任何方面）。 员工签字： 年 月 日 面谈人综合评语： 签字： 年 月 日 （本表在新员工入职后第15天进行面谈，由人力资源部负责）

员工试用期面谈记录表（2）

1、请按公司《表单填写规定》填写，写正楷字，规范字； 填写说明 姓 名 入职日期 2、下述回签，不允许只填是或者否，要详细说明理解的程度或者理由； 3、人力资源部将对您所作出的回答严格保密。 职 位 试用期限 所在部门 直接上级 问题 本岗位适合您的个人发展吗？ 回答 您有信心胜任本岗位工作吗？

员工试用期面谈记录表（1）

1、请按公司《表单填写规定》填写，写正楷字，规范字； 填写说明 2、下述回签，不允许只填是或者否，要详细说明理解的程度或者理由； 3、人力资源部将对您所作出的回答严格保密。 姓 名 入职日期 职 位 试用期限 所在部门 直接上级 问题 是否已经熟悉公司的工作环境？ 回答 是否已经了解本岗位职责与工作流程？ 同事工作关系是否融洽， 沟通是否顺畅？ 通过入职后的熟悉，本公司是您期盼中的雇主企业吗？ 对公司的意见和建议（任何方面）。 员工签字： 年 月 日 面谈人综合评语： 签字： 年 月 日 （本表在新员工入职后第15天进行面谈，由人力资源部负责）

员工试用期面谈记录表（2）

1、请按公司《表单填写规定》填写，写正楷字，规范字； 填写说明 姓 名 入职日期 2、下述回签，不允许只填是或者否，要详细说明理解的程度或者理由； 3、人力资源部将对您所作出的回答严格保密。 职 位 试用期限 所在部门 直接上级 问题 本岗位适合您的个人发展吗？ 回答 您有信心胜任本岗位工作吗？

员工情绪波动谈话记录范文员工面谈记录表写事由：

通过部门内部的了解沟通激发潜能，从而增强团队凝聚力，提高团队协作能力，最终增加工作效率

谈话内容：

1、怎样理解团队合作能力

答：一个好的团队必须有团队精神，也就是团队合作能力，在个人利益和集体利益有冲突时，我们肯定是以集体利益为重，在发挥自身能力的同时，通过团队的配合共同完成任务目标，从而产生一种向心力、凝聚力，进而形成一种团队合作能力

2、如何提高团队凝聚力和协作能力

加强部门内部的有效沟通，听取部门 ___想法，这也是沟通的重要环节。通过有效沟通，判断各员工的不同性格，周强的性格象限为绿色，具有团队归属感，追求被人接受和有保障，但面对压力却犹豫不决，所以针对绿色性格的员工，我们要运用不同的沟通方式，要知道他们敏感而容易受伤，帮助他们列出任何计划的长短

处，提出有条不紊的办法。只有不断的去了解下属才能把团队建设的更好。

3、我们在团队建设和提高凝聚力中起到的作用是什么

部门的每一位员工在团队建设和提高凝聚力都起到了举足轻重的作用。并通过有效地沟通诊断，激励员工的潜能，并对相关的内容进行有效地反馈、回顾和总结，从而让我们了解到我们的团队建设成果和团队合作能力及每个人的努力是分不开的。

员工意见：

通过面谈，增强了我

员工转正面谈记录表

转正面谈记录

面谈人：

时间：

以下由面谈人填写

面谈重点：

1、截至2011年10月15日的工作业绩。（由面谈对象填写）

2、截至2011年10月15日学习到的知识、技能。（由面谈对象填写）

3、面谈对象的优点和长处、需要提高和发展的方向。

4、工作、培训中遇到的问题和困难。（由面谈对象填写）

5、指导意见。（面谈对象能力与岗位匹配程度评价，职业发展规划）面谈对象：地点：关键的优点和长处：

1、

2、

3、

需要提高和发展的方面：

1、

2、

3、

指导意见或建议：

面谈人（签字）： 日期：

员工转正面谈记录表

以下由面谈对象填写

短期工作业绩：（或者学习收获）

存在的困难和问题：

1、

2、

3、

4、

面谈收获：

新进员工（签字）： 日期：

xxxxx股份有限公司

绩效面谈和改进计划表

分管中心： 部门： 姓名： 岗位：

考核区间： 2014 年 第 4 季度 考核结果： 级 面谈时间： 2014 年 12 月 27 日

以下由被考核人填写 一、 对我上一考评周期工作表现的回顾和评价。 二、 对下一考评周期的工作改进及个人成长发展的考虑。 三、 希望部门能给我提供哪些帮助或培训。 以下由考核责任人填写 一、 本期值得肯定的工作成绩。 二、 本期需要改进的地方及不良绩效描述。（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标准进行描述） 三、 考核责任人拟提供的指导和帮助。 □我认可考核责任人给予我的考核评价及有关建议 □我客观公正地对该员工做出考核并提供绩效提高□我不认可考核责任人给予我的考核评价及有关建议

绩效面谈法

概述： 绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。

目的： 透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的

1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导

2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励

3.展望未来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标

分类： 一、绩效计划面谈

绩效计划面谈是在工作的初期，以实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈，该项工作是整个绩效管理工作的基础。正确引导员工的行为，发挥员工的潜力，不断提高个人和团队的绩效。请员工注意在指标设计中，双方达成一致的内容，请下属做出事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺。

二、绩效指导面谈

该过程是绩效面谈中的核心工作，能否有效地把该项工作开展好，是整项工作任务能否较好完成的关键。管理者要摆好自己和员工的位置，双方应当是具有共同目标完全平等的交流者，具有同向关系，管理者不应是评价者或判断者。

在面谈过程中，应以表扬为主

绩效面谈必须遵循以下原则： （1）S-specific直接具体原则

面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。 （2）M-motivate互动原则

面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。 （3）A-action基于工作原则

绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作

试用期员工面谈记录表

（入职一周后）

版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司 全套手册由未名潮、创业邦共同策划出品

说明：

这里列举的《试用期员工面谈记录表》按不同面谈期限分为两份，一份为针对新员工入职一周后的面谈记录表；一份为针对新员工入职一个月后至转正前的面谈记录表。

面谈目的：是为了掌握员工的工作表现、员工对公司的认识程度以及员工的资源需求，从而帮助员工解决工

作中遇到的困难与问题，并帮助其更快的融入公司。

面谈内容重点：了解试用员工本职工作内容、员工的稳定性、接受能力、支持培训、规章制度及工作流程熟悉程度、

团队协作情况、工作碰到难点、薪酬福利接受度、工作氛围、部门职能、人员情况（特别是职业引导人的引导情况）等有关工作的具体事务进行面谈。

员工姓名 面谈主持者 入职时间 面谈记录：

所在部门 面谈部门 面谈时间

职务 面谈者职务 指导老师

1、目前在公司工作的感觉如何？谈谈你对公司文化、氛围、工作环境的感觉，有何建议？

2、你清楚你目前的工作职责吗？在工作中与同事和主管相处的关系如何？

3、就目前所在岗位要求，如何评价自己的优势和劣势如何？短期内应该如何提高和发展？

4、你目前的工作中遇到哪些困难？需要人力

绩效面谈必须遵循以下原则： （1）S-specific直接具体原则

面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。 （2）M-motivate互动原则

面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。 （3）A-action基于工作原则

绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作