海尔激励员工的案例

沃尔玛的员工激励

世界零售巨头沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿，早在创业之初就为公司制定 了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。

山姆·沃尔顿总结了“事业成功的十大法则”，并常常与经理们和同仁共勉。 这十大法则是：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同 仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁 的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。 上述十大法则中有七条是关于员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等重要 的地位。沃尔玛较少有等级森严的气氛，从创始人山姆·沃尔顿起，他就乐意和 员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。 到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是 “公仆领导”。沃尔玛公司规定对下属一律称“同仁”而不称“雇员”，沃尔玛 所做的一切也充分体现了对人的尊重。尊重个人，是沃尔玛的企业文化。在沃尔 玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正 的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与 众不同”这句话就印在沃尔玛每位员

沃 尔 玛 的 员 工 激 励 案 例 分 析

班级：工业11 0 2 学号：2011010324 姓名：朱 志 军

沃尔玛的员工激励案例分析

摘要

组织的运行效率有很重要的一部分便是依赖于员工的积极性。而员工的工作积极性，需要通过一定的激励手段激发员工的工作欲望，从而发挥员工的主观能动性和创造性，实现工作的高效完成。激励问题已经成为企业发展关键的问题之一。本文将从沃尔玛员工激励的案例出发，对出现的问题进行分析，对员工激励机制做一些思考，试图从其中得到一些启示，以便熟练运用到现实的生活和工作中。

关键词：运行效率 工作积极性 激励机制 启示

朱志军

在实际工作中，许多有能力的员工工作效率低下、缺乏工作热情、不负责任。长此以往，不但会在员工中蔓延消极情绪，还会对企业造成巨大的损失。面对这样的情况，许多管理者片面的认为是员工个人的懒惰和无能，不能胜任自己的工作。其实并不尽然，真正的原因在于没有了解员工的实际需求，没有对员工进行有效的激励。激励是对员工潜

企业员工激励方法及案例

荣誉激励

如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。尊重并不是惧怕和敬畏。尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自由发展其天性。

如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。

美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。

美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由

海尔对赌激励模式详解

作者︱任华 韩海良 贾春娟来源︱《中国人力资源开发》 2015.10

随着工业4.0 时代的到来，传统的资本雇佣劳动、企业支付员工薪金的模式，已经转换成到基于委托-代理关系、员工参与分享的模式。海尔的对赌激励模式更旨在实现员工以知识作为资本，成为企业“事业合伙人”，共担风险、共享收益的目标。海尔的对赌激励以小微为基本单元，建立对赌协议，承诺目标价值及分享空间。在达成对赌目标后，小微按约定分享对赌价值，并可在小微内自主分配到小微成员，享有的高度自主经营权和分享权，激发员工的积极性和主人翁意识，从而驱动小微的持续发展，企业、员工双赢。 一、对赌激励的实施背景企业的激励机制取决于企业的战略和组织两个要素，匹配企业战略和组织的演变，海尔的激励机制，经历了“职务酬”、“人单酬”及“对赌酬”三个阶段。每个阶段的机制都承接了各阶段的战略要求。在人单酬模式下，体系开放，员工自主抢单、创造用户价值、按单的价值付薪，高单高酬，这种激励与单完全挂钩的机制，有效的激活了员工个体，调动了员工的积极性。但从自主经营体层面来看，虽然自挣自花的理念深入人心，但是在实际中并未实现完全落地。尤其是进入网络化阶段，这一问题尤为明显。

海尔实施了以“小微

关于员工激励的对话

20世纪90年代以来，人事管理职能变得越来越重要。如何调动员工的积极性成为摆在各人事部门面前的一个重要问题。下面的对话是一个公司的三位高层主管就公司人才流失问题的原因的争论。

A——公司总经理。

B——公司人力资源部副总。 C——公司业务部副总。

背景：公司业务部的两位员工辞职，因此，C总要求为业务部的骨干管理人员增加20%的工资。B总却不同意这种做法。

C：“B总，我认为我们对这个问题存在着根本性的分歧，你觉得我们部的管理人员还年轻，经验不足，不该拿这么高的报酬。可以认为决定一个人报酬应该根据他们的能力而不是他们的资历，他们这些年轻人使我们业务部迅速发展，并为公司作出了巨大贡献，而且他们是公司今后发展的骨干力量。目前我们部已有两个人辞职，这两个人工作表现非常出色，但他们对我们的分配方案表示不满意，认为这样的报酬不足以激励他们努力工作。现在他们已被另一家公司以更高的报酬聘用。对这两个人的辞职，该怎么办?如果他们都走了，我们将无法完成公司制定的目标任务。所以我想提高这些出色的管理骨干的收入，以使他们继续为我们公司效力。”

B：“我认为你那几位骨干在公司的收入已经够可以的了，我们公司的经济分配政策是由董事会讨论批准的，而且每一

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倾材足以聚人，量宽足已得人，身先足以率人，律己足以服人，得人心者

得天下！

强烈的信仰会赢取坚强的人，然后又使他们更坚强。

岂能尽如人意，但求无愧我心。

目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营。

没有最好，只有更好。

没有什么事情有象热忱这般具有传染性，它能感动顽石，它是真诚的精髓。

没有热忱，世间便无进步。

机会总在怀疑犹豫中产生，在叫好后悔中结束

障碍与失败，是通往成功最稳靠的踏脚石，肯研究、利用它们，便能从失

败中培养出成功。

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海尔对赌激励模式详解

作者︱任华 韩海良 贾春娟来源︱《中国人力资源开发》 2015.10

随着工业4.0 时代的到来，传统的资本雇佣劳动、企业支付员工薪金的模式，已经转换成到基于委托-代理关系、员工参与分享的模式。海尔的对赌激励模式更旨在实现员工以知识作为资本，成为企业“事业合伙人”，共担风险、共享收益的目标。海尔的对赌激励以小微为基本单元，建立对赌协议，承诺目标价值及分享空间。在达成对赌目标后，小微按约定分享对赌价值，并可在小微内自主分配到小微成员，享有的高度自主经营权和分享权，激发员工的积极性和主人翁意识，从而驱动小微的持续发展，企业、员工双赢。 一、对赌激励的实施背景企业的激励机制取决于企业的战略和组织两个要素，匹配企业战略和组织的演变，海尔的激励机制，经历了“职务酬”、“人单酬”及“对赌酬”三个阶段。每个阶段的机制都承接了各阶段的战略要求。在人单酬模式下，体系开放，员工自主抢单、创造用户价值、按单的价值付薪，高单高酬，这种激励与单完全挂钩的机制，有效的激活了员工个体，调动了员工的积极性。但从自主经营体层面来看，虽然自挣自花的理念深入人心，但是在实际中并未实现完全落地。尤其是进入网络化阶段，这一问题尤为明显。

海尔实施了以“小微

非薪酬激励员工的激励方法

一般认为，给员工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使员工快乐，达致激励效果。其实，金钱的确是激励员工的主要因素，一个稳固的报酬计划对吸引、保留优秀人才的确非常关键，但在实践中金钱并不总是唯一的解决办法，在许多方面它也不是最好的解决办法。原因很简单，金钱所起到的激励作用具有短时性，额外得来的现金很快会被员工花掉并很快被遗忘。而公司希望的激励却是长期性的。事实上，一些非现金却能有效激励员工的方法一直被企业管理层所忽视。下述是不提高薪酬激励员工的15种方法。

1.认可。当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。在实践中，认可是最易被经理人忽视的激励方法，大多数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可，因为他们也没得到来自上一级的足够认可。因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要重新构建企业的管理文化。 经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。上面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的积极影响。但是，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个

青岛海尔的财务分析案例

案例目标：本案例介绍了海尔集团从无到有、从弱到强的发展经历，主要关注

了青岛海尔股份有限公司最近几年的经营情况，尤其是财务状况，试图分析它的获利水平、偿债能力、发展潜力、营运能力等主要财务指标。

2002年10月11日，世界著名的咨询顾问公司——埃森哲公司亚太地区供应链负责人Jamie Bolton一行来海尔集团交流洽谈。海尔集团总裁杨绵绵与客人就海尔集团供应链的建设与规划等方面进行了交流。埃森哲公司是一家全球性的咨询顾问公司，尤其是在家电、IT等行业的供应链建设与规划方

面拥有十分丰富的经验，并曾经为DELL、GE、三星、索尼、诺基亚等世界

知名公司提供咨询服务。交流中，Jamie Bolton先生表示：“海尔给我们留下

了很深的印象，海尔高速发展所取得的成就令我们非常钦佩。我们认为，海

尔集团不管是硬件还是管理与世界上任何优秀的企业相比，都是毫不逊色

的！”

“海尔只用了短短17年的时间，就在全球白色家电中排名第五，海尔

冰箱也跃居冰箱品牌第一，海尔的发展非常了不起！”2002年10月13日，

世界著名的华人企业家、台湾台塑集团董事长王永庆一行在省市有关领导的

陪同下来海尔集团参观时高度评价了海尔集团取得的成就。

一、成长路上的海尔

海尔员工素质模型

海尔员工能力素质模型

2010/10/10

海尔员工素质模型

素质的提出 ——为什么要关注素质 为什么要关注素质? ——为什么要关注素质?

企业是选对人重要还是培养人重要? 企业是选对人重要还是培养人重要? 哪些是决定与影响个人绩效的因素？ 哪些是决定与影响个人绩效的因素？ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？

海尔员工素质模型

能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者 员工和普通的领导者 能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者 员工的 区别绩效优异的领导者 员工和普通的领导者/员工的 那些可观察 可衡量的行为或 可观察、 那些可观察、可衡量的行为或个性特征这些特征和行为： 这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素

Competency Competency

普通绩效员工容易发现 容易发展

高绩效员工是高绩效的必要 条件， 条件，但不足够

Skill 技能 Knowledge 知识执行上层决定 Expert 我遵守标准I Am Smart Persistent

Social Role 社会角色 Self - Image 自我形象 Trait 特质