以战略为导向的绩效管理体系

附件2

图 以战略为导向的BSC绩效考评控制

平衡计分卡从四个方面构建企业的绩效考评控制体系：财务方面、客户方面、内部业务过程、学习与成长方面。这四个方面分别用一系列的指标来描述，四个方面的指标通过因果关系，构成了一个完整的评价考核控制体系，如图所示。

财务方面：为获得财务成功， 我们应当在股东面前如何表现 实际 目标 措施 指标1 指标2 ┅

顾客方面：为了实现我们的远景， 我们应该在顾客面前如何表现 实际 目标 措施 指标1 指标2 ┅

远景与战略 内部业务过程：为了满足股东和顾客的要求，我们必须重视哪些业务流程 指标1 指标2 ┅ 实际 目标 措施 学习和成长：为了实现我们的远景目标，我们应如何保持优势和提高能力 实际 目标 措施 指标1 指标2 ┅ 【案例】运用BSC工具设计战略控制目标

（一）背景

本行是一家小型城市商业银行，于2000年首次发行股票，并于2001年2月12日开业。注册地点为某市的传统商业区。

为了开办A市分行，本行于2002年第二次发行股票。该分行于2002年7月18日在A市中心正式挂牌营业。2003年10月21

附件2

图 以战略为导向的BSC绩效考评控制

平衡计分卡从四个方面构建企业的绩效考评控制体系：财务方面、客户方面、内部业务过程、学习与成长方面。这四个方面分别用一系列的指标来描述，四个方面的指标通过因果关系，构成了一个完整的评价考核控制体系，如图所示。

财务方面：为获得财务成功， 我们应当在股东面前如何表现 实际 目标 措施 指标1 指标2 ┅

顾客方面：为了实现我们的远景， 我们应该在顾客面前如何表现 实际 目标 措施 指标1 指标2 ┅

远景与战略 内部业务过程：为了满足股东和顾客的要求，我们必须重视哪些业务流程 指标1 指标2 ┅ 实际 目标 措施 学习和成长：为了实现我们的远景目标，我们应如何保持优势和提高能力 实际 目标 措施 指标1 指标2 ┅ 【案例】运用BSC工具设计战略控制目标

（一）背景

本行是一家小型城市商业银行，于2000年首次发行股票，并于2001年2月12日开业。注册地点为某市的传统商业区。

为了开办A市分行，本行于2002年第二次发行股票。该分行于2002年7月18日在A市中心正式挂牌营业。2003年10月21

基于战略导向的房地产公司绩效管理体系研究

摘要：随着市场对住房的需求不断地加大，这就需要房地产公司通过实施一些内部管理措施来确保企业能够顺利占领市场并形成核心竞争力。在此，笔者就房地产公司怎样在战略导向下进行绩效管理体系的建设和完善来做具体分析。

关键词：房地产公司；战略导向；绩效管理体系

中图分类号：f293.33 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）08-00-02

绩效管理体系是企业为实现自己的运营目标而建立的一整套用于绩效管理和评估的流程与系统，房地产公司由于其生产运营特点，需要有专业的管理体系来激励内部员工从而确保企业在激烈的市场竞争中处于优势地位。 一、我国的房地产市场概况

随着我国经济的不断发展和城镇化的趋势，国民对住房的需求量逐渐加大，我国的房地产发展前景广阔。同时，我国的房地产市场竞争压力巨大，一方面，各种房地产公司数量众多，另一方面房地产行业的高回报让更多的企业想要进入这一领域，但纵观我国的房地产市场经过近三十年的发展，行业分化也在不断加剧，大型房企在资源整合能力、经营管理等方面的优势继续扩大。这些大型房能够在竞争中占得优势，如我国发展规模较大的万科、保利地产、绿地集团等三家房企，2012年全年销售额都

建立以需求为导向的量化培训管理体系

主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2009年5月14-15日

价格：￥3000 /人（特(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 地点：上海

课程目标

面对公司领导或部门主管对培训的消极态度，你一筹莫展？ 每年年底做完需求调查，回来一大堆数据，你无从下手？

在每年制定培训预算和计划时脑子一片空白，因为缺少相应的量化数据信息？

老板找你要一个培训数据，而你一时无法找到，要加班加点花大量时间去做一些报表来生成这个数据？下次老板改要另一个数据，你要重来一遍？

当你需要某一门课的所有学员反馈时，你要一个一个Excel文件去打开查看？浪费了你许多宝贵的时间！ 你公司培训花去了200万，而你却不知它们到底花到哪去了？

在做完一轮“人人过关”的政治运动型培训之后，过了半年，人员变了很多，那些没有参加培训的人混在已经培训的人中，你找不出来，更不知该如何处理？

员工在升职或调动前，他/她的老板找你要他/她的培训的相关记录，而你不知如何处理？

面对一些培训术语，面对

绩效管理体系的评价模型

如何知道你的企业所实施的绩效管理体系是否有效，该从哪些方面对绩效管理做出评价？笔者结合工作的实际和对理论的思考，从八个纬度对这个问题做了一些思考，提出评价绩效管理体系有效性的模型。这八个纬度是：一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈；七、结果运用；八、诊断提高。

目前，很多企业都认识到了绩效管理的重要性，并建立了绩效管理体系。由于企业的规模大小、发展水平、行业性质、企业管理人的素质能力水平的不同，各个企业的绩效管理体系存在很大差异，有的以绩效考核为主，主要强调对员工的考核评价，主要解决工资发放的问题，有的以绩效改进为主，希望通过绩效管理体系来改进经理、员工和组织的绩效，有的则把二者有效地结合起来，既改善绩效，又评价绩效，并将评价的结果运用到诸如调整工资、加薪、晋升、降职等人事决策当中。可以说，有多少家企业就有多少种绩效管理体系。

那么，在众多的绩效管理体系中，哪一家是最好的呢？有没有可供遵循的评价标准呢？这里，笔者试着对这个问题做出回答，希望能通过建立一个对绩效管理体系进行评价的模型，帮助企业建立更加有效的绩效管理体系。

笔者认为，如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须

企业绩效考核体系创新研究

摘要：关于绩效管理的课题是本人一直关注的一个课题，特别是在本企业刚刚做完绩效评估之时，但我认为效果并不太理想。从被考核到给人做考核和推动绩效管理，基本上感到此项技术在国内大多数企业并没有发挥它应有的效果。不成功的原因是大多数绩效管理只关注评估，而忽略了沟通环节，也缺少相应的技术和技巧。针对这一问题，我采用文献调查和访谈法，对此问题作了一个初步的探索，希望对大家有益。 关键词：绩效管理 0 引言

绩效管理可能是目前国内企业谈论最多的一个管理名词了，公司的管理者都寄希望于借助绩效管理来提高企业的效率。然而以我在一些企业的经历，我却感觉到企业中的很多管理者并不真正了解绩效管理到底是什么。包括我的一些同行们，很多人只是热衷于每年年底那一天或几小时的绩效评估活动，然后那一摞摞卷宗就被尘封了起来。这种现象不光发生在国企，部分外企业一样。本人查阅了一些资料结合我本人在国企和外资的工作经验，在此对绩效管理的理念、操作技巧和运用中的误区做一解释。 1 绩效管理是什么？

绩效管理是管理者和员工双方就目标和如何达到目标形成的共识，以促进员工完成目标的管理方法。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直

目 录

第一篇 管理办法 ....................................................................................................... 1 第一章 总则 ............................................................................................................. 1 第二章 考核的组织管理 ......................................................................................... 2 第三章 考核方法 ..................................................................................................... 4 第四章 季度考核 ..........................................................

绩效管理体系V1.0

绩效管理体系

（V1.0）

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绩效管理体系V1.0

第一章 总则

第一条 绩效管理目的。

1. 通过绩效管理体系的建立和不断优化，明确公司目标和战略在各层级的落脚点，

促进公司战略在各个层级得到不断理解和执行。

2. 通过对员工在一定时期内承担某项工作所表现出来的能力、努力程度以及工作

实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配臵人员，明确员工工作的导向； 3. 保障组织有效运行；

4. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，激发员工工作热情，提高

工作效率。

第二条 绩效考核结果的用途： 1. 合理调整和配臵人员； 2. 职务升降； 3. 提薪、奖励；

4. 教育培训、自我开发、职业生涯规划。 第三条 考核原则

1. 定性与定量考核相结合原则； 2. 公平、公正、公开原则； 3. 多角度考核原则。

第二章 考核对象与考核周期

第四条 公司中层、基层非计件人员均参加考核 第五条 考核分为月度考察和年度考核。

1. 月度考察：月度考察是为了及时检查、纠正员工的工作偏差，一般由被考察员工的部门主管根据员工的具体工作表现填写《员工月度考察记录表》。

绩效考核体系目录

一、某某公司考核规

则 (3)

二、某某公司各类人员的考核表

1.定性指标考核表——考核表1

1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表

1-1 (7)

1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表

1-2 (8)

1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表

1-3 (9)

2.定量（效果）指标考核表——考核表2

2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表

2-1 (10)

2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表

2-2 (12)

2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表

2-3 (13)

2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核

１ / 124

表2-4 (14)

2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表

2-5 (15)

2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表

2-6 (16)

2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表

2-7 (17)

2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表

2-8 (18)

2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表

2-9 (19)

2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表

2-1

绩效管理体系对实现组织战略目标的意义

组织意义 提供客观、公正衡量个人贡献的标准

与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对个人的激励 战略意义 通过强化、分解战略，明确个人使命 赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任

长远发展意义 通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步 推动个人在组织中的成长及其价值的实现

工作目标设定的意义

? 弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面 ? 更加全面反映受约人的工作表现 ? 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识

绩效管理(performance management, PM)是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等 方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念。

绩效管理的基本问题

? 如何衡量员工的实际付出以及这种付出的效果？

? 如何通过衡量绩效，找到提高员工能力和忠诚的方法？

? 如何通过绩效管理，找到组织资源（人力资源和财政资源等）配置的有效方式？ 最终，优化及改善组织氛围和文化

绩效管理的内容（子系统）

? 绩效评估活动

? 个人发展和自我学习 ? 教练－指导和咨询 ? 纪律处分（