美世职位评估体系

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美世国际职位评估系统

标签:文库时间:2024-10-06
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简介

IPE 系统是一个职称评估的新方法。在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上,他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的的必要因素。

IPE 系统。他含有可以对各行业里所有职位进行比较

在过去几年里,职位评估得到了越来越广泛的应用。其原因在于:应用系统性职位评估方法,可消除职位名称的歪曲,

并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。使用这评估系统具有方便招聘工作,有利于职位发展计划,继承计划,人员升选,工作调整,公司发展等优点,当然也为建立合理的工资水平提供了方便。

本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。

IPE 系统与应用

IPE 系统实行七因素打分制。这七个因素是不同职位要求的最重要因素。在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。这份表格是按因素用来评估不同职位的。用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异,所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表将每个职位所得的总分数转换成[职位级别]后再进行比较。这种转换非常便捷,使该评估系统更具有实用性。[职位级别]也作为伟世薪酬调查比较的基础。

IPE 系统(1)

职责规模

1 对企业的影响

2 监督管理

职责范围

5任职资格 6解决问题难度 7环境条件

i 对企业的影响

美世国际职位评估法

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美世国际职位评估法

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美世国际职位评估法(International Position Evaluation System,IPE系统)

目录

[隐藏]

? 1 什么是美世国际职位评估法?

? 2 美世国际职位评估系统(IPE)的设计目的

? 3 美世国际职位评估系统(IPE)必需的因素

? 4 美世国际职位评估系统(IPE)评估体系的构成

? 5 美世国际职位评估系统(IPE)因素分析

o 5.1 因素一影响

? 5.1.1 维度一:组织规模

? 5.1.2 维度二:影响层次

? 5.1.3 维度三:贡献

o 5.2 因素二沟通

? 5.2.1 维度一:沟通性质

? 5.2.2 维度二:沟通架构

o 5.3 因素三创新

? 5.3.1 维度一:创新要求

? 5.3.2 维度二:创新的复杂性

o 5.4 因素四知识

? 5.4.1 维度一:知识要求

? 5.4.2 维度二:团队角色

? 5.4.3 维度三:应用宽度

? 6 美世国际职位评估法的应用

?7 IPE系统的评估原则

?8 IPE系统的评估步骤

?9 IPE 系统的评分手册(第三版)

o9.1 因素1:影响

o9.2 因素2:沟通

o9

美世国际职位评估系统 IPE 第二版(16页)

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国际职位评估系统 第二版

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简介 IPE系统是一个职称评估的新方法。

在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上,他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。他含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要因素。

在过去几年里,职位评估得到了越来越广泛的应用。其原因在于:应用系统性职位评估方法,可消除职位名称的歪

曲,并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。使用这评估系统具有方便招聘工作,有利于职位发展计划,继承计划,人员升选,工作调整,公司发展等优点,当然也为建立合理的工资水平提供了方便。

本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。

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2009年人力资源顶级方法与实操大全

IPE系统与应用 IPE系统实行七因素打分制。这七个因素是不同职位要求的最重要因素。 在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。这份表格是按因素用来评估不同职位的。用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异,所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换

职位说明书(美世咨询)

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Mercer Human Resource Consulting 上海××客车有限公司 职 位 说 明 书 (管理类)

美世咨询(上海)有限公司 二零零四年三月

目录

职位说明书管理办法 (4)

总经办——管委会秘书 (7)

总经办——事务管理 (8)

总经办——法律顾问 (9)

总经办——驾驶员 (10)

质量保证部——质量管理主管 (11)

质量保证部——产品质量主管 (12)

质量保证部——校验工程师 (13)

质量保证部——质量管理工程师 (14)

质量保证部——过程质量保证工程师 (15)

质量保证部——产品审核员 (16)

质量保证部——GOK检验员 (17)

采购部——采购主管 (18)

采购部——非生产资料采购员 (19)

采购部——生产资料采购员 (20)

采购部——供应商质量管理 (21)

采购部——国产化管理 (22)

营销销售部——销售区域经理 (23)

营销销售部——产品计划主管 (24)

营销销售部——订单主管 (25)

营销销售部——市场主管 (26)

营销销售部——销售管理 (27)

营销销售部——销售工程师 (28)

营销销售部——产品计划 (29)

营销销售部——销售员 (30)

营销销售部——市场推广

集团职位评估体系

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职位分析法——介绍、实践与评价

2013年8月9日

-今日主题海氏分析法简要介绍 海氏分析法三要素 海氏分析法的计算 海氏分析法分析实践

海氏分析法打分练习关于海氏分析法的两个经验之谈2013年8月9日

海氏分析法简要介绍

2013年8月9日

简要介绍海氏(Hay)职位分析方法是职务岗位排序中 常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图-形 态构成法”(Guide Chart-profile),它是由美国 薪酬设计专家艾德华· 海(Edward Hay)研究开发 出来的。 海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织 目标的相对重要性。根据海氏方法,可以客观和 科学地对每一职务作出一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设

定。2013年8月9日4

职位评估的背景 职能薪酬体系 宽带薪酬设计和多元通道模式

衡量不同岗位的价值和重要性 对岗不对人 需要根据发展变化经常进行评估 职位评估与个人工资高低没有直接关系

2013年8月9日

面临的问题

需要确定各个职位的价值和重要性 需要对各个职位进行评估

需要对多个不同性质的职务进行排序和比较

2013年8月9日

一般常用的岗位评估方法 岗位参照法:用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行

集团职位评估体系

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职位分析法——介绍、实践与评价

2013年8月9日

-今日主题海氏分析法简要介绍 海氏分析法三要素 海氏分析法的计算 海氏分析法分析实践

海氏分析法打分练习关于海氏分析法的两个经验之谈2013年8月9日

海氏分析法简要介绍

2013年8月9日

简要介绍海氏(Hay)职位分析方法是职务岗位排序中 常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图-形 态构成法”(Guide Chart-profile),它是由美国 薪酬设计专家艾德华· 海(Edward Hay)研究开发 出来的。 海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织 目标的相对重要性。根据海氏方法,可以客观和 科学地对每一职务作出一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设

定。2013年8月9日4

职位评估的背景 职能薪酬体系 宽带薪酬设计和多元通道模式

衡量不同岗位的价值和重要性 对岗不对人 需要根据发展变化经常进行评估 职位评估与个人工资高低没有直接关系

2013年8月9日

面临的问题

需要确定各个职位的价值和重要性 需要对各个职位进行评估

需要对多个不同性质的职务进行排序和比较

2013年8月9日

一般常用的岗位评估方法 岗位参照法:用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行

点因素法职位评估体系

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长松组织系统岗位评估工具

点因素法岗位评估体系 点因素法岗位评估体系点因素法岗位评估体系

长松组织系统岗位评估工具

岗位评估要素岗位评估要素职责大小 1 对组织的影响 2 管理对组织的影响 组织规模下属人数 下属的种类职责范围 3 职责范围 4 沟通工作独立性 工作多样性频率 能力业务知识内、外部联系工作复杂性 5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件教育背景 工作经验创造力 操作性风险 环境

长松组织系统岗位评估工具

岗位评估要素 1:对组织的影响(1) :对组织的影响( )对组织的影响( ) 对组织的影响(1)组织的首脑 程 度1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 - 受其他组织强烈影响的组织首脑 -受其他组织部分影响的组织首脑 - 组织首脑 - 组织首脑及董事会主席 (A- 级岗位) (注:多指企业首脑、包括企业 决策层、董事会、董事会成员)对整个组织有影响(B- 级岗位) (注:多指企业高 管、包括总经理、总 监、大部门部长等) -有限影响 -一些影响 -重要影响 - 主要影响或担任组织副 首脑 -对职能部门/业务单位 有影响(C- 级岗位) (多为企业中层管理人 员,包括部门部长、大 部门主管) - 有限影响

美世资料-岗位评估方法 - 图文

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海氏和美世国际职位评估法(IPE) 企业岗位评估的实操课程(附操作样例)

两个国际著名的岗位评估方法

人力资源总监必修课

海氏(Hay Group) 三要素评估法

海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计,世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估,并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢?该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢?是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得

最终的产出“应负责任”:

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位评估分,即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分,而解决问题的评估分是相对

分(百分值),经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的

美世资料-岗位评估方法 - 图文

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海氏和美世国际职位评估法(IPE) 企业岗位评估的实操课程(附操作样例)

两个国际著名的岗位评估方法

人力资源总监必修课

海氏(Hay Group) 三要素评估法

海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计,世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估,并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢?该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢?是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得

最终的产出“应负责任”:

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位评估分,即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分,而解决问题的评估分是相对

分(百分值),经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的

职位体系、职位等级架构

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目 录

职位体系 ................................................................................................................................................................. 1

职位等级架构 ........................................................................................................................................................ 3

高管层 ..............................................................................................................................错误!未定义书签。

中管层 ...................................................