联想集团的绩效管理给了你哪些启示

联想集团的特色绩效管理

来源:互联网 发布:蓝拓人力

如果你看到联想集团的绩效考核表格，一定觉得不太规范，甚至有点乱，但这正是联想集团的特色绩效管理。

“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。”

个人、团队双指标体系共存

夏伟（化名）刚到联想集团集团一年多，是研发部门的一名普通员工，春节前后经常无所顾忌的傻笑。原因很简单，快到年终考核了，自己觉得业绩很好。

然而等到结果出来时，夏伟的喜悦骤然少了许多：激励并没有他认为的那样高。

更让夏伟不能理解的是，另一个研发团队的张帆（化名）开拓的新项目没有自己多，绩效成绩竟然比自己高。夏伟觉得奇怪：公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗？

满腹疑问的夏伟找到了人力资源部门，得到的解释是：虽然夏伟开拓的新项目多，但团队整体的开拓成绩平平，所以综合起来这一项的成绩不高；而张帆个人的新项目开拓虽然没有夏伟强，但其团队成绩高。眼下，团队成绩的权重比较大，加权之下夏伟的成绩确实比张帆少了些，这些考核方式都在第四季度开始的时候做过宣讲。

这是联想集团绩效管理平衡的措施之一，“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想

广东美的集团空调事业部文件

美冷字[2001] 10 号 签发人： 方洪波

员工绩效考核管理办法

第一章 总则

第一条 目的

为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条 原则

严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 第三条 指导思想

建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。 第四条 适用范围

本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司财务人员统一由事业部财务管理部进行考核）。

第二章 考核体系

第五条 考核对象

Ⅰ类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工 Ⅱ类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工 第六条：考核内容

第 1 页 共 14页

1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。

2、能力考核：通过员工的工作行为

1前言

1.1研究的背景

企业一般是指在现代市场经济活动中不断创造社会财富的以营利为主要目的的独立性组织。存货是企业赖以生存和发展并在企业营运资本中占很大比重的重要资产,而存货管理则是企业内部控制的重要环节。一个企业存货管理利用情况如何，是该企业能否成功运作的关键。

我国企业的存货管理体系建设总体来说仍处于起步阶段，大部分企业在管理存货这方面的意识还是比较薄弱的，他们没有建立科学的企业存货管理模式和健全的存货管理内部控制制度，只是将存货管理视为空谈，进而就难免会存在许多问题。存货项目自身所存在的复杂性是企业者趋之若骛的对象，这无疑增加了企业的经营风险，相对的也就降低了实现企业经营目标的必要保障。

目前，中国企业存货管理各方面都还比较落后，导致许多企业在危机来临时无法采取相应的应对措施，都是危机过后总结失败的教训。只有深入研究企业的存货管理及其内涵，深刻地理解存货管理对企业发展的重要性，才能加强企业的库存管理，提高企业库存水平，主动把握企业的发展方向。 1.2研究的目的和意义

随着我国经济的不断发展，各企业存货在社会发展中日趋重要。近年来，研究供应链环境下库存管理的人们发现供应链各环节之间的信息没有建立相应的共享平台，信

对联想集团战略管理模式的调研报告

【调研目的】：全球化作为一种必然的趋势和重要的战略选择，已为越来越多的经济主体所认可。中国作为世界市场的主要力量，中国企业已经进入了“全球化”活跃期。但就整个世界市场，中国企业处于“微笑曲线”困境中，要如何走出困境，如何在世界市场上占主导地位，这就需要中国企业拥有自身的竞争力。

【调研对象】：联想集团

【调查内容】：联想集团的战略管理模式

【调查方式】：上网查阅相关资料，翻看某些与之相关的书籍，杂志等。 【调查时间】：2012年11月28日——11月30日 公司概述：

公司名称：中国联想集团 联想集团全球行政总部地点：中国北京 成立时间：1984年 联想集团创始人和名誉董事长 联想集团CEO和董事长 中国民营企业集团 公司口号：让世界联想中国 联想英文名称：Lenovo 柳传志 中国IT教父中国人的骄傲 杨元庆 联想集团全球总部分为2大总部，第1个是位于中国北京市联想集

团全球行政总部的所在地联想中国大厦，第2个是2004年中国联想集团收购美国IBM全球PC业务时在纽约刚设立的临时总部，称为联想国际。而中国北京市联想集团联想中国大厦是联想集团真正的全球行政总部所在地。2004年中国联想集团收购美国IBM全球

联想集团财务管理模式分析

联想集团财务管理模式分析

（渤海大学 邮编：121000）

引言

企业集团是经济体制改革中产生的一种全新的经济组织，是市场经济到知识经济时代经济发展最重要的组织形式，财务管理是企业集团管理的核心，财务管理模式的建立与应用直接关系到企业集团的生存与发展，对于提高企业管理效率和核心竞争力的建立起着非常重要的作用。在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。优秀的财务管理模式也为企业建立和发展自身的核心竞争力、获取持续竞争优势提供有利的支持。传统单一企业的财务管理与现代企业集团财务管理有着本质的区别，现代企业集团是我国逐步确立和完善社会主义市场经济体制、优化资源配置、适应经济全球化的新形势下出现的新型企业组织形式,是企业组织形式的创新。如何构建我国现代企业集团的财务管理新模式，以适应企业集团的健康发展,是当前亟待解决的重要课题。现阶段，我国现代企业集团财务管理模式正不断地改善，正如联想集团以他独特的管理模式调动集团的产业发展，为该集团跻身于世界四大计算机制造商之列提供有利支持。通过结合财务管理模式理论，对联想集团财务管理模式进行分析研究，对于完善现代企业集团财务

日本大成建设带给中国建筑的启示

日本建筑业素有“政治的鹿岛、技术的清水、能力的大成”的说法，可见在日本乃至全世界，大成建设在能力塑造方面具有突出的表现。大成建设无论在战略、组织、运营、财务、人力资源等方面，还是在公司运营过程中都积累了广博的基本经验，尤其是其能力建设，更可成为中国建筑的发展壮大提出可鉴之源。

成功经验:

大成建设的管理以质量和技术为基石，以信息化为依托，以技术和管理人才的培养为主线，从基础管理入手，夯实管理的每一环节，为中国建筑施工企业发展树立了榜样。

1竞争优势分析

大成建设是日本最大的建筑公司、世界上最大的建筑公司之一、诸多环境保护事业和文化事业的赞助者。作为世界一流的土木工程企业，其技术和设备先进、工程量大、管理现代化、产业多元化。在多年海外经营过程中形成了具有竞争优势的核心竞争力：

（1）世界一流的建筑资质

就资质而言，大成建设能够从事各种大型土木工程。大成建设2008财年产值为16412亿日元（约合人民币1168亿元），员工数量只有8000多人。企业规模大，人员少，效率高，项目遍布世界各地。在中国北京、上海、沈阳、大连

等城市均有施工项目。大成建设施工的东京湾新海面地盘改良工程（围海、填海造地及垃圾掩埋）和临海沉埋式隧

企业绩效考核体系创新研究

摘要：关于绩效管理的课题是本人一直关注的一个课题，特别是在本企业刚刚做完绩效评估之时，但我认为效果并不太理想。从被考核到给人做考核和推动绩效管理，基本上感到此项技术在国内大多数企业并没有发挥它应有的效果。不成功的原因是大多数绩效管理只关注评估，而忽略了沟通环节，也缺少相应的技术和技巧。针对这一问题，我采用文献调查和访谈法，对此问题作了一个初步的探索，希望对大家有益。 关键词：绩效管理 0 引言

绩效管理可能是目前国内企业谈论最多的一个管理名词了，公司的管理者都寄希望于借助绩效管理来提高企业的效率。然而以我在一些企业的经历，我却感觉到企业中的很多管理者并不真正了解绩效管理到底是什么。包括我的一些同行们，很多人只是热衷于每年年底那一天或几小时的绩效评估活动，然后那一摞摞卷宗就被尘封了起来。这种现象不光发生在国企，部分外企业一样。本人查阅了一些资料结合我本人在国企和外资的工作经验，在此对绩效管理的理念、操作技巧和运用中的误区做一解释。 1 绩效管理是什么？

绩效管理是管理者和员工双方就目标和如何达到目标形成的共识，以促进员工完成目标的管理方法。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直

附件三：

康恩贝集团有限公司管理制度

制度名称 制定部门 《星级员工、星级团队考核管理规定》 人力资源部 审核 发布日期 签发 编号 页数 HR-- 共9页 1．工作目标： 星级员工、星级团队评比的目的在于员工发展和素质的提高， 各级管理人员要客观公正地进行考评定级，把评比工作真正作为人力资源开发和奖优淘劣的重要激励手段。

2．适用范围

2-1 星级员工：康恩贝集团有限公司总监及以下的全体正式员工（试用期员工参加

考核，但一律不评等级，不发奖金）。 2-2

星级团队指公司各部门。

3．工作职责：

2-1

人力资源部负责星级员工、星级团队评比的资料、表格准备，评比结果的

汇总分析平衡，评比工作的小结，奖金的计算发放，评比资料的保管。 2-2

各职能部门负责员工星级员工、星级团队评比工作的具体实施，逐级考核

评估，反馈面谈。 2-3

公司领导听取各部门星级员工、星级团队评比工作汇报，审核评估结果。

3．工作原则：

3-1 考评人代表康恩贝集团有限公司对受评人/团队在特定期间内的工作表现进

行公正判断，应力求摒弃个人成见以免危害公司或个人的正当权益，考评期间之外工作表现，无论好坏，均不应作为考评依据。

3-2

星级员工、每半年评比一次，

稻香集团薪酬与绩效管理

项目提案

人力资源管理资料：

第一部分 项目基本情况 一、稻香集团商务策划项目需求

1、稻香集团薪酬与绩效管理市场调研 2、稻香集团薪酬管理方案设计 3、稻香集团绩效管理方案设计 ? 薪资与福利制度的基本原则 ——稻香公司行政机构的组织结构 ——职位评估制度、等级评定系统 ? 稻香的经理如何决定员工的薪酬 ? 工资调整幅度的确定 ? 稻香公司的奖惩制度

? 薪酬福利：各种激励要素的作用

二、智高点公司同类项目掌控能力简介

1、WBSA世界商务策划师联合会、国家人事部人才交流中心深圳特许机构 2、CTA中国谋略研究院、清华大学MBA人力资源战略支持体系专家团队

3、曾在人力资源、薪资管理、绩效管理方面成功地做过一百多家咨询策划项目 例如：

? 深圳新明盛人力资源公司 ? 中国铁通

? 福建实达电脑公司

? 湖南郴州侨能达房地产开发有限公司 ? 辽宁丹东富世灯业公司 ? 惠州人才市场 ? 东莞樟木头医院

? 福建东海军园旅游开发有限公司等 4、我们的做法：三环五步法

第一环节：市调及全球化思想采购

? （1）搞清同行业薪酬与绩效管理存在的问题 找

某集团全面绩效管理基本规则

建立组织绩效监测系统，既是卓越绩效管理系统建设的重点，也是难点之一。作者在辅导某集团公司时，尝试在作者创立的APM模型指导下，将组织绩效管理（OPM）和员工绩效管理（EPM）融为一体，是为全面绩效管理（APM）。APM的关键点在于3K——关键绩效领域、关键绩效项目和关键绩效指标，以及与3K相关的数据和信息的选择、采集、分析、校准、评审、改进机会识别（OFI）和OFI在组织内外的展开。下文是APM的相关规则，希望获得批评斧正。

第1章总则

1.1目的和原则

1.1.1全面绩效管理（APM）是以集团经营战略为导向，以战略目标和经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织绩效水平和能力的过程。

1.1.2全面绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节：

依据集团目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准；

依据对KPI的不断统计进行绩效监测；

依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中；

将考评结果与回报（奖惩）挂钩。

1.1.3全面绩效管理包括组织绩效管理（