海尔企业再造案例视频

海尔的企业再造

小组成员：

韩巍盈 黄林芝 孔春华 曹泽教 公司背景

海尔是与改革开放一起成长起来的一个新兴企业，它已经由一个名不见经传的地方小企业，发展成为全国实力最强，效益最好，知名度最高的家电企业之一。但是不断发展的洱海对于已经取得的成绩并不满足。1998年9月8日，海尔集团CEO张瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新的概念：“业务流程再造”。

于是，从这天开始，一场再造一个新海尔的革命，在海尔集团内部开始了！

海尔面临的挑战

1998年的海尔，已经实现了销售收入超100亿元。海尔开始考虑实施国际化战略，但是，海尔同国际大公司之间还存在很大的差距。这种差距集中表现在海尔的客户满意度、速度和差错率不优秀，企业员工对市场压力的感知程度不高。

如何解决这些问题

张瑞敏问到：“石头怎样才能在水上漂起来？”这个故事，形象地说明了张瑞敏进行企业业务流程再造的初衷之一。

业务流程再造（BRP），是美国管理专家迈克尔·哈默于1990年提出的。其定义是：对企业的月舞流程进行根本性低再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本，质量。服务和速度等方面越级的戏剧性改善。

流程再造思路

在企

海尔的企业再造

小组成员：

韩巍盈 黄林芝 孔春华 曹泽教 公司背景

海尔是与改革开放一起成长起来的一个新兴企业，它已经由一个名不见经传的地方小企业，发展成为全国实力最强，效益最好，知名度最高的家电企业之一。但是不断发展的洱海对于已经取得的成绩并不满足。1998年9月8日，海尔集团CEO张瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新的概念：“业务流程再造”。

于是，从这天开始，一场再造一个新海尔的革命，在海尔集团内部开始了！

海尔面临的挑战

1998年的海尔，已经实现了销售收入超100亿元。海尔开始考虑实施国际化战略，但是，海尔同国际大公司之间还存在很大的差距。这种差距集中表现在海尔的客户满意度、速度和差错率不优秀，企业员工对市场压力的感知程度不高。

如何解决这些问题

张瑞敏问到：“石头怎样才能在水上漂起来？”这个故事，形象地说明了张瑞敏进行企业业务流程再造的初衷之一。

业务流程再造（BRP），是美国管理专家迈克尔·哈默于1990年提出的。其定义是：对企业的月舞流程进行根本性低再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本，质量。服务和速度等方面越级的戏剧性改善。

流程再造思路

在企

海尔案例

业务流程再造——海尔案例

0840407105 郝月琛

一、基于业务流程再造的管理革命

海尔的业务流程再造：主要实施组织结构的再造，变传统金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化、网络化的市场链流程，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快与用户零距离、产品零库存和零营运资本“三个零”目标的实现。

为此，海尔用“三个流”的市场链流程替代直线职能式的金字塔式结构：以前，企业信息都是自上而下地一级级传递下来，然后再自下而上地一级级反馈上去；现在，在实施企业信息化的基础上，信息是横向流动，企业所有单元都面对市场，实现“端对端，零距离”，根据市场的要求来工作，以订单信息流来带动物流、资金流的运转。这样，依托企业管理信息系统，原来的上下级关系、同事关系转变为市场关系。在组织结构扁平化的基础上，通过实施企业信息化，就有效地实现了“三个流”的整合，企业对市场的适应能力得以大大增强。

海尔将原来各产品事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为统一的营销(商流)、采购(物流)、结算(资金流)体系，构成再造后的主流程，使整个企业变成一个环环相扣、运行有

流程优化案例

案例分析目前S公司采用总代理的销售模式，在北京、上海 各设一家代理商，在各省会城市设经销商。这种 模式的特点是：经销商全部从总代处提货，总代 往往很轻松的靠批发就可以完成任务，从而获得 较大的利润，但公司只对总代进行管理。 经销商为了完成销量，会努力进行深层次的市场 开发工作，由于他们对当地市场状况比较了解， 手中掌握着大量的客户关系网。经销商的这个优 势完全可以得到充分利用，以减少公司先期的市 场投入。

流程优化案例

由于中间通路较长，利润全部被渠道蚕食，使公 司的自身利润降低。代理商通过批发，获得较高 的利润率，这不利于终端市场的开拓；企业对终 端的控制能力比较弱，终端市场容易失控。 企业的经营战略很难真正的落实到终端经销商， 同时对终端经销商的扶植能力比较弱，不利于调 动终端经销商的积极性。 现实的情况是：公司不是不想解决经销商的问题， 而是不知从何下手，一个搞不好，可能会失去很 大的市场份额，风险太大。

流程优化案例

解决方法： 人员的转变和组织的转变是企业变革的两个相辅 相成的部分，必须同时提出两个方面的问题并着 手解决。 人员转变需要包含三个方面：知识更新，积极心 态和改善能力三个部分。组织的改变包含流程转 变，交流沟通和绩效

一票到底——感受“流程再造”中的海尔①

从１９９８年９月８日开始，海尔悄然开始了一场叫做“业务流程再造”的管理创新。

这场被称之“创造性破坏”的革命，引起中外企业界的关注，探究者、学习者纷至沓来。近年来，海尔正是凭着“流程再造”，在家电业的微利时代，避开了泥沼，在全球家电业的大舞台上追风逐浪。

８月初，本报记者独家采访了“再造”中的海尔。采访中，最令记者感动的是那些发生在普通海尔人身上的“故事”。从这些故事中，记者感受到了推进新的管理理念的艰难，也欣喜地看到全新的海尔正在健康成长。

８月８日上午９：５０，海尔冰箱事业部售后经理从网上接到上海一位用户的邮件：“听说海尔的产品可以订制，我们结婚正想买一台冰箱，能否把我们的婚纱合影照做到冰箱门上，留作纪念。”这位用户还特意在电子邮件里附上了照片。

冰箱事业部立刻回复：“可以。订单订购成功，７天后交货。”５分钟后，这份订单传到了冰箱开发部。

下午３：００，机型确定了。这种机器共需２２６个零部件，这些零部件在海尔物流推进本部的计算机里转化成了２２６个物料专用号，负责供货的分供方同步获得海尔物流的采购订单。４天后，所有物料采购完毕。

８月１３日，在冰箱事业部，制造系统根据订单要求提前做好了生

迈克尔·哈默：企业流程再造思想

迈克尔·哈默的企业流程再造和业务流程理念的创始人，他的思想使现代经营管理领域发生了深刻地变化。

他发明了“再造”一词，用来描述应用信息技术彻底对业务过程重新改造以实现业绩的突飞猛进。

他可以说是20世纪90年代初最有影响的管理思想家之一。 【思想概述】

企业流程再造思想的提出是哈默对管理学所做的最大贡献。

关于企业流程再造思想，他是这样阐述的：为了适应新的竞争环境，要对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，重新设计企业的经营、管理和运营模式，以显著提高企业效率。

哈默主要作品有《再造革命》、《再造企业——企业管理革命宣言》、《超越再造——以流程为中心的组织怎样改变我们的工作和生活》、《企业行动纲领》。

【背景故事】

哈默出生于1948年，美国著名客理学家，先后在麻省理工学院获得得学士、硕士和博士学位。

他曾经担任IBM公司的软件工程师、麻省理工学院计算机专业教授。20世纪60年代以来，技术革命使企业的经营环境和动作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着来自顾客主导权、竞争方式和手段以及市场变化的严峻挑战。在这些挑战下，传统的企业运作机制和组织体制受到了强烈冲击

钢铁企业采购物流流程再造及案例分析

钢铁企业采购物流流程再造及案例分析

物资采购是钢铁企业生产经营的重要环节，物资采购部门的任务是按质、

按量、及时、经济地为生产、工程、维修、劳保等提供优质经济的物资，保证钢铁企业生产、建设顺利进行;按预定的生产、建设等计划对所需材料进行核定;编制采购计划，选择供应商，组织国内外采购和进口，安排合理储备;组织制订实施物资供应管理制度，提高计划准确率，减少储备资金占有，加速资金周转，降低采购成本。传统的采购方式还是不透明、粗放式的采购方式。由于体制、机制方面的原因，传统的采购方式存在着许多与现代采购不相容的地方，影响了采购的效率和有效性，从而导致了采购成本、运输成本居高不下。企业物资采购既牵扯到企业自身，同时与供应商关系也有重大影响，在这种情况下，宜使用ABC法

(Activity—based作业成本法)。利用ABC法对钢铁企业采购管理业务流程进行重构，可以促使企业在采购过程中的损失、浪费减少到较低的限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进企业管理水平的不断提高。

1 作业成本法(ABC法)

1.1 ABC法的基本原理

ABC法以作业为中心，通过对作业成本的确认和计量，对所有作业活动追踪地动态反映，为尽可能消除“非增

丰润泽战略发布会圆满召开

2015年4月9日下午，万丰集团战略启动大会在丰润泽连栋大厅隆重召开55。万丰集团企业再造战略发布会全体员工参加本次会议，万丰集团董事长罗利刚先生，各事业部负责人，硅谷兄弟（中国）首席企业再造专家孙正帏导师作为嘉宾出席。

下午五时，万丰集团战略宣导会由丰润泽行政中心田文丽主持，阐述了企业再造给丰润泽带来的改变，经过硅谷兄弟（中国）咨询集团孙正帏带领的咨询团队与万丰集团全体员工2个多月的努力集团战略正式发布！

战略发布会在庄严的执行宣言和嘹亮的歌声中拉开帷幕。

首先由孙正帏导师致辞，总结了丰润泽在企业再造找钱板块成果和努力给予最大的肯定！同时也祝丰润泽集团经过企业再造的系统，5年达成10个亿的战略目标；

孙正帏导师对丰润泽未来市场发展进行的展望，全场报以热烈的掌声。

现场万丰集团与硅谷兄弟（中国）咨询集团现场达成战略合作签约仪式

签约仪式后丰润泽董事长罗利刚先生对管理干部进行任命，并颁发证书。在企业再造过程中战略委员会成员付出最多，此次任命是对他们的肯定与鼓励。

管理委员会成员颁发证书。

《企业再造》读后感

一、以顾客为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的第一个直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。

二、以员工为中心。“企业再造”将直接导致企业组织结构发生变化，扁平化结构成为替代传统的金字塔型结构的新模式，变革后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。

三、以效率和效益为中心。另外，钱皮和哈默还在书中详细阐述了“再造”的程序经营管理合理化。企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。第一，对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的

篇一：海尔企业文化给我们的启示

海尔企业文化给我们的启示

从海尔成功的经验中可以得出这样一个结合：思想能够驾驭财

富，观念创新加海尔精神就等于海尔的成功。企业文化就是企业精神，

企业精神就是企业的灵魂。而这个灵魂永不衰竭、永葆青春，企业就

永远存在。到海尔学习考察给我们最大的启示，最重要的东西就是观

念的变革。海尔的变化不在于有形的东西，而在于思维观念全新的变

革，最本质的、核心的、最能打动人的也就是观念的变革。张瑞敏有

世界的眼光和战略家的思想，有海一样宽广的胸怀。海纳百川，有容

乃大，招贤纳士，广揽有用之才；有海一样的自净能力，每个人的素

质能够得到提高和升华；有宏伟的战略目标——成为世界500 强；“海

尔中国造”，敢与外国人比高低；自我否定、不断进步，日事日毕、

日清日高，敢于自我否定可避免将来被社会否定；真诚到永远，对用

户真诚，用户就信任你。在用人的观念上，海尔提出赛马不相马，你

有多大的本事就给你搭多大的舞台，培养有自主能力的人。在创新观

念上，提出末位淘汰，兼并、激活“休克鱼”；在营销观念上，提出

“不打价格战，要打价值战”；站得高、看得远、想得深。海尔“用

户永远是对的”的服务观念，“没有淡季市场、只有淡季思想”，“没

有疲软的市场、只有疲软的思想”的市场观念